تعریف های چهارگانه استارتاپ

درباره تعریف استارتاپ هنوز بحث‌های بسیاری وجود دارد، به همین خاطر تعریف استارتاپ از دید چهارتن از بزرگترین صاحب‌نظران حوزه استارتاپ‌ها را اینجا آورده‌ام.

 

هر کدام از تعریف‌ها می‌توانند به تنهایی گمراه کننده هم باشند، باید دید هدف از آن تعریف و زاویه‌ی دید ارایه دهنده تعریف چه بوده است.

برای نمونه تعریف اریک ریس (که من از طرفداران پر و پا قرصش هستم) به تنهایی بسیار گول زننده است؛ علتش این است که این یک تعریف ادبیاتی است، یعنی اریک ریس وقتی می‌خواهد متدولوژی استارتاپ ناب (Lean Startup) را معرفی کند این تعریف را می‌آورد تا بگوید در این متدولوژی تعریفش از استارتاپ چیست و چه سازمان‌هایی می‌توانند از آن متدولوژی استفاده کنند. برای همین هم هست که می‌بینیم قول‌هایی همچون جنرال الکتریک که در دیگر تعریف‌های استارتاپ نمی‌گنجند به شکل جدی متدولوژی استارتاپ ناب را پیاده می‌کنند.
 
استیو بلنک:
استارتاپ سازمانی است موقتی که در جستجوی مدل کسب و کاری گسترش‌پذیر، تکرارپذیر [و سود ده] است.
 
دیو مک کلور:
استارتاپ شرکتی است که درباره این سه سردرگم است:
۱- محصولش چیست، ۲- مشتریان آن که هستند. ۳- چگونه پول در بیاورد.
همین که به هر سه چیز پی برد، از استارتاپ بودن دست می‌کشد و به کسب وکاری واقعی تبدیل می‌شود.
در بیشتر مواقع، این اتفاق نمی‌افتد.
 
پاول گراهام:
استارتاپ شرکتی ست که ساخته شده تا به سرعت رشد کند. نفس تازه تاسیس بودن هیچ شرکتی را استارتاپ نمی‌کند.
برای استارتاپ بودن الزامی برای کار در زمینه فناوری، یا جذب سرمایه‌خطر پذیر،  یا خریده شدن وجود ندارد.
تنها چیز اساسی رشد است. هرچیز دیگری که به استارتاپ‌ها نسبت می‌دهیم از رشد می‌آید.
 
اریک ریس:
استارتاپ نهادی است انسانی که ساخته شده برای خلق محصول یا خدمتی نو در شرایط عدم قطعیت بسیار.

 

[تازگی اضافه شده]

پیتر تیل

این تعریفی است که پیتر تیل تازگی در کتاب معروف خود «صفر تا یک» (Zero to One) ارایه داده است.

استارتاپ بزرگترین گروه از آدمهاست که میتوانید برای ساخت آیندهای متفاوت متقاعد کنید.

 

حالا می‌توانیم یک قدم به جلو برداریم و به چیستی و ماهیت استارتاپ بپردازیم. (نوشته سه گانه استارتاپ استیو بلنک را بخوانید.)

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.

می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را@ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

چرا استارتاپ ناب همه چیز را تغییر می‌دهد

مجله Harvard Business Review از معتبرترین نشریات مدیریتی دنیاست، این مجله در آخرین شماره خود (May 2013) در مقاله اصلی خود «Why the Lean Start-Up Changes Everything» به قلم استیو بلنک به معرفی متدولوژی Lean Startup پرداخته است.
 
چرا Lean Startup همه چیز را تغییر می دهد
در آغاز تنها شرکت‌های نوپا از این متدولوژی استفاده می‌کردند ولی مدتی است که سازمان‌‌ها و شرکت‌های بزرگی همچون جنران الکتریک نیز به صورت فراگیر از این روش و ابزارهای آن استفاده می‌کنند و آن‌را در دنیای به سرعت در حال تغییر و مملو از رقابت کنونی بسیار مفید یافته‌اند.
 
این مقاله را از اینجا می‌توانید دانلود نمایید:

چرا استارتاپ ناب همه چیز را تغییر می‌دهد

 

برای نوشته‌های بیشتر درباره Lean Startup به اینجا مراجعه فرمایید.
 
همینطور برای آشنایی با کارگاه کارآفرینی ناب و سرفصل‌های آن به صفحه این کارگاه (اینجا) مراجعه کنید.
 
لطفا بازخوردهای خود درباره این مقاله را از من دریغ نکنید.

 
از دوست عزیزم یوسف مهرداد بی‌بالان به خاطر ویرایش اساسی مقاله بسیار سپاسگزارم.
 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.

می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را@ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

گونه‌های مختلف کارآفرینی و استارتاپ

مدت زمان کمی از ورود واژه‌های کارآفرینی، استارتاپ و نوآوری می‌گذرد و هنوز دامنه این واژه‌ها مشخص نیست؛ در بسیاری جاها هم به نادرست به کار برده می‌شوند.
 
من قبلا در سه گانه استارت آپ استیو بلنک (اینجا) به تعریف «استارتاپ» و ویژگی‌های آن پرداختم. اکنون نوشته‌ی دیگری از استیو بلنک (که از مقدمه کتاب جدیدش گرفته‌ام) را که در آن گونه‌های مختلف کارآفرینی و استارتاپ معرفی می‌شوند را برگردانده‌ام:
 
استارتاپ سازمانی است موقتی که در جستجوی مدل کسب و کاری گسترش‌پذیر، تکرارپذیر و سود ده است.
 
کارآفرینی کسب و کار کوچک: کسب و کارهای کوچک که معمولا (در جوامع پیشرفته) درصد بالایی از شرکت‌ها را در بر می‌گیرند و معمولا نیمی از افراد در آنجا شاغل هستند، اغلب کسب و کارهایی سرویس گرا همچون خشکشویی، پمپ بنزین، سوپرمارکت هستند که در آن‌ها کارآفرینان موفقیت را درآمد خوب برای صاحبان و سود ده بودن تعریف می‌کنند، این‌ها به ندرت به یک صنعت یا کسب و کاری میلیاردی تبدیل می‌شوند.
 
استارتاپ‌های گسترش‌پذیر: حاصل کار کارآفرینان فناور هستند. این کارآفرینان با این باور که چشم‌اندازشان دنیا را تغییر خواهد داد شرکتی را راه اندازی می‌کنند و نتیجه، شرکتی با چندین یا چند ده میلیارد فروش می‌شود. روزهای آغازین استارتاپ گسترش پذیر در جستجوی مدل کسب و کار تکرار پذیر و گسترش پذیر صرف می‌شود. گسترش، نیاز به سرمایه‌گذار خطر پذیر (VC) بیرون از شرکت دارد تا سوخت گسترش سریع استارتاپ را تامین کند. استارتاپ‌های گسترش‌پذیر تمایل دارند تا در مراکز فناوری گرد هم آیند مراکزی همچون سیلیکون ولی، شانگ‌های، نیویورک و بنگلور. این‌ها درصد کمی از کارآفرینان را تشکیل می‌دهند، ولی بازگشت سرمایه عالی‌شان پتانسیل جذب سرمایه خطر پذیر (و رسانه‌ها) را دارد.


 
استارتاپ‌های خریدنی: پدیده جدیدی هستند. با هزینه‌های بسیار پایین ساخت برنامه‌های وبی یا موبایلی، استارتاپ‌ها می‌توانند هزینه‌های خود را با پول پایه‌گذاران، کارت‌های اعتباری یا جمع آوری اندکی سرمایه خطر پذیر بپردازند، معمولا این عدد زیر ۱ میلیون دلار است. این استارتاپ‌ها (و سرمایه ‌گذارانشان) خوشحال می‌شوند که بین ۵ تا ۵۰ میلیون دلار خریده شوند، این خرید معمولا توسط شرکت‌های بزرگ‌تری صورت می‌گیرد که همانقدر که به دنبال خود کسب و کار هستند دنبال نیروهای مستعد آن هم هستند.
 
کارآفرینی در شرکت‌های بزرگ: شرکت‌های بزرگ چرخه عمر محدودی دارند. بیشترشان با معرفی محصولات جدیدی که نمونه‌های دیگری از محصولات اصلی شان است رشد می‌کنند. (رویکردی که به نوآوری پیوسته معروف است). آن‌ها همچنین ممکن است به نوآوری توفنده (بنیادین) روی بیاورند که تلاش می‌کنند محصولات جدیدی را به بازارهای جدید با مشتریان جدید معرفی کنند. جالب است که اندازه و فرهنگ شرکت‌های بزرگ اجرای نوآوری توفنده را بسیار سخت می‌کند؛ این در واقع تلاشی برای راه‌اندازی یک استارتاپ گسترش پذیر درون شرکتی بزرگ است. [ برای آشنایی با گونه‌های مختلف نوآوری اینجا را ببنید]
 
کارآفرینان اجتماعی: سازمان‌های غیرانتفاعی نوآورانه را برای تغییر جهان می‌سازند. این سازمان‌های کارآفرین به جای سود، دنبال راه‌کار هستند و در هر قاره و کشوری در دامنه‌های وسیعی از جمله آب، کشاورزی، سلامت، خرده وام و … فعالیت‌می‌کنند.

 
پ.ن: توصیه می‌کنم حتما سه گانه استارت آپ استیو بلنک را هم بخوانید.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.

می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را@ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

سه گانه استارتاپ استیو بلنک – درباره چیستی استارتاپ ها

استیو بلنک (Steve Blank) به جرات از بزرگترین متفکران حوزه استارتاپ هاست. وی علاوه بر اینکه استاد دانشگاه استنفورد بوده، خود ۷-۸ استارتاپ هم راه انداخته و اکنون که بازنشسته شده هم بیشتر وقت خود را صرف مشاوره و راهنمایی استارتآپ ها و نوشتن درباره آن‌ها می‌کند.

 
از میان بیشمار مقاله‌ها، وی سه مقاله اساسی درباره مفاهیم پایه استارتاپ ها و تفاوت آن‌ها با شرکت‌های جا افتاده (تثبیت شده) یا بزرگ و فرق آن‌ها با شرکت‌های کوچک دارد که خواندن آن‌ها برای هر کسی که در زمینه استارت اپ ها فعالیت می‌کند واجب است.
 
من این سه مقاله را به پارسی برگردانده ام که به ترتیب خوانده شدن به قرار زیر هستند:
 
۰. گونه‌های مختلف کارآفرینی و استارتاپ (بعدا افزوده شده)
۱. تعریف استارتاپ گسترش پذیر
۲. استارتاپ نسخه کوچکتر شرکت بزرگ نیست
۳. استارتاپ چیست؟ اصول اولیه
 
پیشنهاد می‌کنم نوشته دیگرم «استارتاپ، کسب و کار کوچک نیست» را نیز بخوانید.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

استارتاپ نسخه کوچکتر شرکت بزرگ نیست

سفری هزاران کیلومتری با یک گام آغاز می‌شود – لائوتزو

 

اگر مقالات دانشگاهی یا مجلات مدیریتی را بخوانید، ممکن است به این نتیجه برسید که شرکت‌های بزرگ و مدل‌های کسب و کارشان را لک لک آورده است. (اشاره به فیلم قسمتی ابری پیکساز)

 

کودکان، نوجوانان و بزرگ‌سالان
در قرون وسطی کودکان نسخه کوچکتر بزرگ‌سالان در نظر گرفته می‌شدند. امروزه می‌دانیم که چرخه عمر انسان پیچیده‌تر است؛ کودکان فقط بزرگسالان کوچک نیستند، و نوجوانان نیز به همین صورت کودکان بزرگ نیستند. در عوض هر کدام مرحله‌ای یکتا از بزرگ‌شدن است به همراه رفتار خاص خود، روش فکر کردن، فیزیولوژی و … .

 

همین امر نیز برای استارت آپ ها و شرکت‌ها صادق است.

 

در گذشته بیشتر ادبیات مدیریتی (و کسب و کار) چرخه عمر سازمانی که برای سازمان‌های بزرگ کاربرد داشت را برای استارت‌آپ ها هم مناسب می‌دانستند و تفاوت را فقط در اندازه یا زمان می‌دیدند.

 

من نشان می‌دهم همینکه یک استارت آپ گسترش پذیر از گاراژ به یک گوگل تبدیل به می‌شود، پیشرفتش در سه مرحله مجزا پیش می‌رود که هر مرحله نشان دهنده مجموعه‌ی یکتایی از چالش‌ها و تصمیم‌ها است، و هر مرحله نیازمند منابع، مهارت‌ها و استراتژی‌ بسیار متفاوت است.
 
بگذارید به دو مرحله نخست نگاه دقیق‌تری بیندازیم.

 

مرحله ۱: استارت آپ گسترش‌پذیر
استارت آپ گسترش پذیر از روز اول طوری طراحی شده که تبدیل به شرکت بزرگ شود. پایه‌گذاران باور دارند که ایده بزرگی دارند- ایده‌ای که می‌تواند به درآمد ۱۰۰ میلیون دلار در سال یا بیشتر برسد- این کار را یا با توفندگی در بازار موجود و گرفتن مشتریان از شرکت‌های موجود و یا با خلق بازاری جدید انجام می‌دهد. استارتاپ های گسترش‌پذیر  با استفاده از همه‌ی منابع بیرونی موجود دنبال فراهم کردن بازگشت قابل قبول به پایه‌گذاران و سرمایه‌گذاران خود هستند .

 

کارآفرینانی که استارتاپی را مدیریت کرده‌اند می‌دانند که استارتاپ ها نسخه کوچکی از شرکت‌های بزرگ نیستند. آنها در هر چیز ممکن متفاوت هستند، از هدف گرفته تا سنجش، از کارکنان تا فرهنگ. مهارت‌ها، فرآیندها، کارکنان یا استراتژی‌های خیلی کمی هستند که در استارتاپ کار می‌دهند و در شرکت‌های تثبیت شده بزرگ هم موفق هستند و البته برعکس، چرا که استارتاپ موجودیت سازمانی متفاوتی دارد نسبت به شرکت بزرگ تثبیت شده.

 

بنابراین:
الف) استارتآپ به اصول مدیریتی، کارکنان و استراتژی‌های متفاوتی نسبت به شرکت بزرگ تثبیت شده نیاز دارد.
ب) هر نصیحتی که برای شرکت‌های بزرگ تثبیت شده (خوب) است برای رشد و مدیریت استارتاپ ها بی‌ربط، منحرف‌کننده و احتمالا مخرب است.

 

رفتن از اینجا به آنجا
اگر از مدیر عامل یک استارتاپ بخواهید که دیاگرامی بکشد که نشان دهنده چگونگی تبدیل استارتاپش به شرکت بزرگ باشد، احتمالا با یک خط ساده مواجه خواهید شد که از «اینجا هستیم» و به «اینجا می‌رویم» ختم می‌شود.

 

همه فعالیت‌های استارتاپ گسترش‌پذیر از جمله مشتری سازی، ساخت چابک، چرخش‌ها، یافتن تکرارپذیری، گسترش، مدل کسب و کار، تیم سازی و … درون باکس سمت چپ قرار می‌گیرد. در مدل ساده شده روزی که استارتآپ به همخوانی محصول/ بازار می‌رسد، آن‌ استارتاپ احتمالا همه‌ی فعالیت‌های استارتآپی خود را قطع می‌کند و به شکل معجزه آسایی «شرکت بزرگ» می‌شود؛ با به‌کار گفتن مجموعه کاملا جدیدی از مهارت‌ها، اجرا کردن مدل کسب و کار شناخته شده و مشخص، شروع به تولید سود و تبدیل شدن به پول برای پایه‌گذارن و سرمایه ‌گذارانش می‌کند.

 

از آن‌جا که می‌دانیم دنیا اینگونه کار نمی‌کند، پرسش این است که «فرآیندی که استارتاپ را به شرکت بزرگ تبدیل می‌کند چیست؟»

 

گام ۲: دگردیسی- گذار
هر کارآفرینی که به اندازه کافی موفق (خوش شانس) بوده تا استارتآپش را به شرکت بزرگ رشد دهد (تبدیل کند)، می‌داند که این فرآیند گذار خطی ساده‌ای نیست بلکه یک دگردیسی است. استارتاپ ها پیش از آنکه به سازمانی بزرگ تبدیل شوند از مرحله‌ای به روشنی تعریف شده و آشفته می‌گذرند.

 

و یک بار دیگر مهارت‌ها، فرآیندها، کارکنان یا استراتژی‌های خیلی کمی هستند که در استارتآپ گسترش‌پذیر یا در شرکت بزرگ تثبیت شده کار می‌دهند و در این مرحله گذار هم موفق هستند.

 

 

دوره گذار بین استارتآپ و شرکت، موجودیت سازمانی متفاوتی دارد نسبت به استارتاپ یا سازمان بزرگ. با وجود اینکه آن دیگر استارتاپ گسترش پذیر مرحله آغازین نیست ولی هنوز شرکت بزرگ هم نیست.

 

این مرحله‌ی «اخراج پایه‌گذاران» است. (روشن است که همه‌ی شرکت‌ها این کار را نمی‌کنند)

 

خلاصه
رده‌بندی جدید برای فهم اینکه چگونه استارتآپ ها رشد می‌کنند و به شرکت بزرگ تبدیل می‌شوند شبیه این است:

 

هر مرحله موجودیت کسب و کار متفاوتی دارد با نیازهای مدیریتی متفاوت.

 
این دومین نوشته از سه‌گانه تعریف مفاهیم استارت‌آپ است. در نوشته‌ی بعدی اینجا استارتاپ را تعریف می‌کنم. نوشته‌ی قبلی را اینجا بخوانید.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

تعریف استارتاپ گسترش پذیر

برنامه‌های کوچک نریزید. آن‌ها تاثیری در به جوش آوردن خون آدم ندارند… دانیل برنهام

 
بسیاری از کارآفرینان فکر می‌کنند که استارت آپ آن‌ها «چیز بزرگ بعدی» است، درحالیکه در واقعیت فقط دارند کسب و کاری کوچک می‌سازند. چگونه می‌توانید بگویید که استارتآپ شما پتانسیل تبدیل شدن به گوگل، اینتل یا فیس بوک بعدی را دارد؟
نخستین فیلتر این است که آیا پایه‌گذاران، هدف تبدیل شدن به استارتاپ گسترش‌پذیر (Scalable Startup) را دارند یا خیر.
 
به‌سوی ورشکستگی
چند سال پیش من عضو هیات مدیره  IMVUشدم، شرکتی جوان که با انتخابی که مادرم معمولا به شکل «باید خیلی خوش‌شانس باشی که همچین مساله‌ای داشته باشی» توصیف می‌کرد مواجه بودند. برای سال نخست IMVU سرمایه‌اش را از دوستان و آشنایان جمع کرده بود. اکنون با داشتن مشتریان و درآمد اولیه، زمان جمع آوری سرمایه از سرمایه‌گذاران خطرپذیر (VC) بود. (علاوه بر نمودار فروش سرمایه‌گذار پسند، پرزنت آموزه‌های آن‌ها هم بسیار پندآموز بود)
 
در هیات مدیره ما از یک طرف پیشنهاد سرمایه‌گذاری VC های معروف را داشتیم و  از طرف دیگر پیشنهاد خرید ۱۵ میلیون دلاری از سوی گوگل. پیشنهاد گوگل در واقع برابر بود با بالاترین ارزش‌گذاری سرمایه‌گذاران. پرسش این بود که پایه‌گذاران چه می‌خواهند بکنند؟
 
ویل هاروی، اریک ریس و دیگر پایه‌گذاران نظر روشنی داشتند. «خرید را نمی‌پذیریم، ما اینجا هستیم تا یک شرکت بسازیم. بگذارید سرمایه VC ها را بپذیریم و این استارتآپ را به کسب و کاری واقعی تبدیل کنیم»
 
استارت‌آپ گسترش پذیر
ویل و اریک تا آن زمان شش تصمیم گرفته بودند که معرف «استارت آپ گسترش پذیر» بود.

۱. چشم انداز آن‌ها برای IMVU گسترده، عمیق و خیلی بزرگ بود- آواتارهای سه‌بعدی و کالاهای مجازی به مرور همه جای دنیای آنلاین خواهند بود.
۲. هدف شخصی آن‌ها داشتن شرکتی که کوچک بماند و به خوبی خرج آن‌ها را بدهد نبود. آن‌ها همچنین فکر نمی‌کردند که فروش شرکت برای چند میلیون دلار، پیروزی بزرگی است. آن‌ها باور داشتند که چشم انداز و کارشان یا بسیار با ارزش تر خواهد شد و یا هیچ (صفر).
۳. آن‌ها می‌دیدند که استارت آپ کوچک آن‌ها با خلق بازاری کاملا جدید (فروش کالاهای مجازی) به شرکتی با درآمد سالانه ۱۰۰ میلیون دلار تبدیل می‌شود.
۴. آن‌ها برای جستجوی مدل کسب و کاری قابل‌تکرار و گسترش‌پذیر برای تبدیل به شرکتی بزرگ از مشتری‌سازی و ساخت چابک استفاده کردند. این کار با وجود دستاورد بالا ریسک را کاهش داد.
۵. آن‌ها با پایه‌گذاران و کارمندان اولیه تیمی در سطح جهانی ساختند که چشم‌اندازی مشترک داشتند.
۶. آن‌ها عمیقا باور داشتند که فقط خود آن‌ها هستند که می‌توانند این را محقق کنند.

 
این تصمیم‌ها تضمین می‌کرد که نتیجه هیات مدیره از قبل معلوم است. فروش به گوگل بدین معنی بود که کس دیگری چشم انداز آن‌ها را تعریف می‌کند. آن‌ها مصمم تر و متمرکز تر از این‌ها بودند که بگذارند چنین چیزی رخ دهد. چند میلیون دلار هدف آن‌ها نبود. گرفتن پول از سرمایه‌گذاران تنها وسیله‌ای بود برای رسیدن به هدف. هدف آن‌ها رسیدن به کسب و کاری سود ده و بزرگ بود. و سرمایه خطرپذیر به آن‌ها اجازه می‌داد زودتر به آن هدف برسند. پول سرمایه‌گذارن همچنین بدین معنا بود که هدف VC ها برای بازگشت سرمایه با پایه‌گذاران همراستا بود. برای همه‌ی تیم رد کردن پیشنهاد گوگل برابر بود با سوزاندن گشتی‌ها در ساحل (یا خراب کردن پل‌های پشت سر). (یکی از پایه‌گذاران خارج شد و به گوگل پیوست.) پس از آن، هیچ شکی در میان کارمندان موجود و استخدامی‌های جدید وجود نداشت که شرکت چه هدفی دارد.
 
زندانی نگیرید
«استارت آپ گسترش پذیر» ایده‌ای نوآورانه را می‌گیرد و به دنبال مدل کسب و کاری گسترش‌پذیر و قابل‌تکرار می‌گردد که آن‌را به شرکتی با رشد بالا و سود ده تبدیل کند. نه تنها بزرگ بلکه خیلی بزرگ. این کار را یابا ورود به بازاری بزرگ و گرفتن سهم بازار از دارندگان آن انجام می‌دهد یا با ساخت بازاری جدید و رشد سریع آن .
 
استارتاپ گسترش پذیر معمولا به سرمایه خطر پذیر بیرونی نیاز دارد تا تقاضای بازار را خلق کند و گسترش یابد. و پایه‌گذاران باید مدارک اثبات میدانی واقعی داشته باشند تا سرمایه‌گذارن را متقاعد کنند که چشم‌انداز آن‌ها خیال و توهم نیست تا بتوانند نیرو استخدام کنند و مشتریان آغازین را جذب کنند. استارتاپ گسترش‌پذیر به آدم‌های با استعداد شگفت‌انگیز نیاز دارد که ریسک‌های نامعقول را با با تلاشی غیرعقلانی از سوی پایه‌گذاران و کارمندان می‌پذیرند.
 
همه استارت آپ ها گسترش پذیر نیستند
واژه کارآفرین دامنه وسیعی را می‌پوشاند. یعنی کسی‌که سازماندهی و مدیریت می‌کند و ریسک‌های کسب و کار را می‌پذیرد. کارآفرینی معمولا کسب و کار کوچک را توصیف می‌کند که مالک آن شرکتی را راه‌اندازی می‌کند مانند فروشگاه لوله و ابزار، رستوران، شرکت مشاوره‌. در آمریکا ۵.۷ میلیون شرکت با کمتر از ۱۰۰ نیرو ۹۹.۵ درصد کل کسب و کارها را شکل می‌دهند. اما استارتآپ‌های کسب و کار کوچک هدف کاملا متفاوتی از استارتآپ‌های گسترش‌پذیر دارند.
 
نخست، هدف آن‌ها گسترش برای رسیدن به سطح صنعتی نیست. ممکن است بخواهند بزرگتر شوند ولی روی گرفتن جای یک مالک بازار موجود یا ساخت بازاری جدید متمرکز نیستند. معمولا اندازه فرصت آن‌ها و شرکتشان آن‌ها را به سوی جذب سرمایه‌گذاران خطر پذیر (venture capital) نمی‌برد. آن‌ها کسب و کارشان را با سودها یا با وام بانکی رشد می‌دهند. هدف اولیه آن‌ها جریان قابل پیش‌بینی درآمد برای صاحبان است، به همراه ریسک منطقی و تلاش منطقی و بدون نیاز به آوردن مهندسان و مدیرانی در سطح جهانی.
 
وب و استارت‌آپ‌ها
اینترنت سری جدیدی از مدل‌های کسب و کار جدید و نوآورانه را خلق کرده است. که کمی گیج کننده شده است. هر کسب و کاری روی وب نمی‌تواند خیلی گسترش یابد. با وجود اینکه اینترنت استارتآپ‌های گسترش‌پذیر اینترنتی همچون گوگل و فیس‌بوک را توامند ساخته، از سوی دیگر دسته خیلی خیلی بزرگتری از کسب و کارهای کوچک وبی را خلق کرده که نمی‌توانند به شرکت بزرگ گسترش یابند (تبدیل شوند). بعضی در بازاری کوچک هستند، بعضی توسط پایه‌گذارانی مدیریت می‌شوند که نمی‌خواهند گسترش یابند یا نمی‌توانند سرمایه جذب کنند یا تیم بسازند. (خبر خوب اینکه دسته نوظهوری از سرمایه‌گذاران هستند که ترجیح می‌دهند روی  کسب و کارهای کوچک وبی سرمایه‌گذاری کنند)
 
استارتآپ گسرتش پذیر یا کسب و کار کوچک کدام درست است؟
هیچ چیز اشتباهی در راه‌اندازی کسب و کاری کوچک وجود ندارد. در واقع، استارتآپ‌های گسترش‌پذیر هستند که وضعیتی غیر عادی دارند. شما باید دیوانه باشید تا قماری را که IMVU کرد انجام دهید. متاسفانه رسانه‌ها استارت‌آپ‌های گسترش پذیری همچون گوگل و فیس‌بوک را تبدیل به مدلی کرده‌اند که هر کارآفرینی باید الگو قرار دهد و بخواهد آنگونه شود و فناوری کسب و کارهای کوچک را با عبارات تحقیر آمیزی همچون «کسب و کار زندگی‌گونه (معمولی)» کوچک می‌شمارند.
 
این کاملا اشتباه است. این کار فقط یک انتخاب است.
 
فقط هوشمندانه انتخاب کنید.
 
آموزه‌ها
– همه استارت آپ ها گسترش پذیر نیستند
– شش وضعیت اولیه که استارتآپ گسترش پذیر را از کسب و کار کوچک متمایز می‌کند:

گستره‌ی چشم‌انداز کارآفرینان
هدف شخصی پایه‌گذارن
اندازه بازار هدف
مشتری‌سازی و ساخت چابک برای یافت مدل کسب و کار
تیم پایه‌گذار و کارمندان در کلاس جهانی
اعتقاد قوی و پرشور و مدارک اثبات میدانی واقعی

– فهم ظرفیت ریسک شخصی خود/ تلاش نکنید کسی که نیستید باشید
– کدام «درست» است بستگی به شما دارد نه دیگران

 
این نوشته برگردان نوشته «Make No Little Plans – Defining the Scalable Startup» از استیو بلنک است.
 
این نخستین نوشته از سه‌گانه تعریف مفاهیم استارت‌آپ است. نوشته‌های بعدی را اینجا و اینجا بخوانید.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

استارتاپ چیست؟ اصول اولیه

قبلا (اینجا و اینجا) درباره تعریف استارتآپ نوشته‌ام، ولی از آنجا که این زمینه هنوز ادبیات بالغی به زبان پارسی ندارد تصمیم گرفتم یک‌باره یکی از نوشته‌های خود استیو بلنک در این باره را ترجمه کنم (از اینجا):
 

موفقیت شامل رفتن از شکستی به شکست دیگر است بدون از دست دادن اشتیاق. -چرچیل

 
همه می‌دانند استارتآپ برای چیست؟ درست است؟
 
در این نوشته سعی می‌کنیم تعریفی جدید از اینکه چرا استارتاپ ها وجود دارند ارایه دهیم: استارت آپ، سازمانی است که شکل گرفته است تا در جستجوی مدل کسب و کاری قابل تکرار و گسترش‌پذیر باشد.
 
مدل کسب و کار؟

مدل کسب و کار چگونگی خلق، رساندن و بدست‌آوردن ارزش توسط شرکت شما را توصیف می‌کند. به بیان ساده‌تر، مدل کسب و کار اینکه شرکت شما چگونه پول در می‌آورد را توصیف می‌کند.
( یا بسته به سنجه‌های شما از موفقیت، جلب کاربران، رشد ترافیک و …)
 
به مدل کسب و کار همچون طرحی نگاه کنید که تمام جریان‌های بین بخش‌های مختلف شرکت شما را نشان می‌دهد. همچنین دیاگرام مدل کسب و کار نشان می‌دهد که محصول چگونه بین مشتریان شما توزیع می‌شود و پول چگونه به سوی شرکت شما باز می‌گردد. و نیز ساختار هزینه‌های شرکت شما را نشان می‌دهد و اینکه هر بخش شرکت چگونه با دیگر بخش‌ها تعامل دارد و شرکت شما کجا با دیگر شرکت‌ها یا همکاران تجاری همخوانی پیدا می‌کند تا کسب و کار شما را پیاده کند.
 
گرچه می‌توان این‌ها را گفت ولی آسان‌تر است که بکشیم.
 
کشیدن مدل کسب و کار

آدم‌های بسیاری روی چگونگی کشیدن و دیاگرام کردن کسب و کار کار کرده‌اند. خود من دانشجویانم را مجبور می‌کردم کسب و کار خودشان را ترسیم کنند، ولی کار الکساندر استروالدر در زمینه مدل های کسب و کار روشن‌ترین کاری است که در دهه گذشته دیده‌ام. دیاگرام زیر بوم مدل کسب و کار وی است (اینجا) . در مدل کسب و کار استارتاپ شما، بخش‌ها جزییات خاص استراتژی شرکت را در بر خواهند داشت.
 

 

ولی مدل کسب و کار چه ربطی به استارتاپ من دارد؟
اساسا استارتاپ شما سازمانی است که ساخته شده تا در جستجوی مدل کسب و کاری مقیاس‌پذیر و تکرارشدنی باشد. به عنوان موسس شما با چیزهای زیر شروع می‌کنید:
۱. چشم‌انداز محصولی با مجموعه‌ای از ویژگی‌ها
۲. مجموعه‌ای از فرضیات درباره همه‌ی بخش‌های مدل کسب و کار: مشتریان/کاربران چه کسانی هستند؟ کانال توزیع چیست؟ محصول را چگونه قیمت‌گذاری و جایگاه‌سازی می‌کنیم؟ چگونه تقاضا را در کاربر نهایی به‌وجود می‌آوریم؟ همکاران تجاری ما چه کسانی هستند؟ کجا /چگونه این محصول را می‌سازیم؟ چگونه سرمایه شرکت را فراهم می‌کنیم؟ و …
 
وظیف شما به عنوان پایه‌گذار استارتاپ، به‌سرعت اعتبارسنجی کردن این است که آیا مدل درست است یا خیر، با دیدن اینکه آیا مشتریان همانگونه که مدل پیش‌بینی می‌کند رفتار می‌کنند؟ بیشتر مواقع مشتریان خیر داده آنگونه که شما پیش‌بینی کرده بودید رفتار نمی‌کنند.

 

چگونه مشتری‌سازی، توسعه محصول چابک و استارتاپ ناب با هم جور می‌شوند؟
فرآیند مشتری‌سازی راه‌ی است که استارتآپ‌ها به‌سرعت هر المان مدل کسب و کار خود را تکرار کرده و بیازمایند. توسعه چابک راهی است که استارتاپ‌ها به سرعت درحالیکه یاد می‌گیرند روی محصول خود تکرار می‌کنند. استارتاپ ناب (اینجا را ببینید) توصیف اریک ریس از تلاقی مشتری‌سازی، توسعه چابک و در صورت وجود بسترهای باز است. (این متدولوژی برای استارتاپ‌ها همان کاری را می‌کند که سیستم تولید ناب تویوتا برای خودروها انجام داد)

 

 

طرح کسب و کار در مقایسه با مدل کسب و کار
صبر کنید، آیا مدل کسب و کار همان طرح کسب و کار نیست؟ شاید ولی بهتر. طرح کسب و کار جای مفیدی است برای اینکه شما فرضیات خود درباره کسب و کار، فروش، بازاریابی، مشتریان، اندازه بازار و .. را یک‌جا جمع کنید. (سرمایه‌گذاران مجبورتان می‌کنند که یکی بنویسید ولی هیچوقت آن‌را نمی‌خوانند). مدل کسب و کار چگونگی همخوان شدن همه‌ی قطعه‌هایی است که در طرح کسب و کار وجود دارند.
 
چرخش
از کجا می‌فهمید که مدل کسب و کار شما درست است؟ هنگامیکه درآمد، کاربران، ترافیک و غیره به شروع به افزایش می‌کنند آن‌هم به شکل تکرارشدنی که پیش‌بینی کرده بودید و سرمایه‌گذاران شما را خوشحال کند. جالب آنجاست که نخستین باری که چنین چیزی رخ می‌دهد ممکن است شما مدل بهینه شرکت خود را نیافته باشید. بیشتر استارتاپ‌ها مدل کسب و کار خود را دست‌کم یک بار تغییر می‌دهند (معمولا چندین بار).
 
آموزه‌ها
– استارت آپ، سازمانی است که شکل گرفته است تا در جستجوی مدل کسب و کاری قابل تکرار و مقیاس‌پذیر باشد.
– هدف مدل کسب و کار اولیه شما می‌تواند درآمد، یا سود یا تعداد کاربران یا تعداد کلیک‌ها و یا هرچیزی که با با سرمایه‌گذاران به توافق رسیده‌اید باشد.
– مشتری سازی و ساخت چابک راهی‌ برای استارتآپ ها هستند تا فرضیات خود درباره مدل کسب و کارشان را به سرعت تکرار کنند.
– بیشتر استارت آپ ها مدل کسب و کار خود را چندین بار تغییر می‌دهند.

 
این سومین نوشته از سه‌گانه تعریف مفاهیم استارت‌آپ است. نوشته‌های قبلی را اینجا و اینجا بخوانید.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

مرگ‌بارترین گناهان استارت‌آپ‌ها

این پست به همت همکار ارجمندم سرکار خانم انعمی ترجمه شده که کارشناس پژوهش استارتاپ ها است. امیدوارم شاهد همکاری‌های بیشتری از ایشان باشیم.
 
شرکت شما چه یک سالن پیتزای جدید چه تولیدکننده پرطرفدارترین نرم افزار جدید باشد می بایست از ۹ فرض زهرآگین و مسموم کننده زیر برحذر باشد.
 
۱- فرض اینکه شما از نیاز مشتری اطلاع دارید
اولین و مرگ بارترین نکته اعتقاد کامل موسس شرکت به این مساله است که می‌داند چه کسانی مشتریان او هستند، چه می‌خواهند و چگونه می‌تواند محصول خود را به آنها بفروشد. هر شاهد عینی بی طرف می تواند تشخیص دهد که در روز نخست، شرکت نوپا هیچ مشتری ندارد، حتی اگر موسس آن شرکت واقعاً خبره آن کار باشد، تنها می‌تواند درباره مشتریان، مساله آنها و مدل کسب و کار خود حدس  بزند. در آغاز کار استارتاپ موسسه‌ای باور-بنیان است که بر روی حدسیات ساخته شده است.
برای موفقیت، موسسان استارتآپ ها  نیاز دارند که هرچه زودتر  این حدسیات را به واقعیت تبدیل کنند و برای این کار باید از ساختمان بیرون زده و شروع به سوال از مشتریان در مورد درست‌بودن فرضیه خود کرده و به سرعت آن‌هایی که اشتباه هستند را اصلاح کنند.
 
۲- عبارت « من می دانم محصول چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد»
دومین فرض اشتباه  به‌طور ضمنی از اولی ناشی می‌شود. موسسان فرض می کنند که مشتریان خود را می‌شناسند و فرض می‌کنند که تمام ویژگی‌های مورد نیاز مشتری را می‌شناسند.
این موسسان محصولی با ویژگی‌های کامل را  با استفاده از روش‌های کلاسیک ساخت محصول مشخص‌، طراحی و می‌سازند بدون حتی ترک کردن ساختمانشان برای شناخت نیاز مشتریان.بدون تماس مستقیم و پیوسته با مشتریان مشخص نیست که آیا این ویژگی‌های محصول جاذبه‌ای برای مشتریان دارد یا خیر.
 
۳- تمرکز روی تاریخ عرضه محصول
به‌صورت کلاسیک بخش‌های  مهندسی، فروش و بازاریابی تمام تمرکز خود را بروی تاریخ عرضه تغییر ناپذیر می‌گذارند. بخش بازاریابی یک رویداد خاص (نمایشگاه، کنفرانس، بلاگ‌نوشت و … ) را برای «عرضه» و معرفی محصول تدارک می‌بیند. مدیران اجرایی بر روی آن تاریخ تمرکز کرده  و برای یک مراسم آتش‌بازی در روز عرضه برنامه می‌چینند. نه مدیران و نه سرمایه گذاران تحمل هرگونه اشتباه که باعث تاخیر در آماده شدن محصول شود را ندارند.
در این روش تاریخ ارائه محصول به مشتری صرفا تاریخی است که تیم ساخت محصول فکر می‌کند اولین نسخه محصول تمام (ساخته) می‌شود. ولی این به این معنی نیست که شرکت مشتریان خود را بطور کامل درک کرده و یا می داند که چگونه محصول خود را بازاریابی کرده و به فروش برساند. حال  تقریبا در همه شرکت های نوپا -آماده باشند یا نه- ساعت‌ها به شکلی تغییرناپذیر روی «اولین خرید مشتری» تنظیم شده است. حتی بدتر، سرمایه گذاران بازگشت‌های مالی خود هم برای این تاریخ برنامه‌ریزی می‌کنند.
 
۴- پافشاری روی اجرا، به جای آزمودن، یادگیری و تکرار
شرکت های تثبیت شده مدل‌های کسب و کاری را اجرا می‌کنند که مشتریان، مساله‌ها و ویژگی های مورد نیاز محصول شناخته شده هستند. از سوی دیگر شرکت های نوپا نیاز  دارند تا  در حالت «جستجو» فعالیت کنند چرا که آنها با آزمودن، درستی هر یک از فرضیات اولیه خود را ثابت می‌کنند.
آنها از نتیجه آزمون‌های خود یاد می‌گیرند، فرضیه‌های خود را پالایش کرده و دوباره تست می‌کنند و همه‌ی این کار برای یافتن مدل کسب و کاری تکرارپذیر، گسترش پذیر و سود ده است. در عمل شرکت های نوپا با مجموعه ای از حدس های اولیه‌ای شروع می‌کند و که بیشترشان نادرست از آب در می‌آیند.  بنابراین تمرکز روی اجرا و عرضه محصول یا خدمتی که بر پایه‌ی آن فرضیه‌های اولیه و تست نشده است، استراتژی بیرون رفتن از کسب و کار (ورشکستگی) است.
 
۵- نوشتن طرح کسب و کاری که اجازه آزمون و خطا نمی‌دهد
طرح های کسب و کار و مدل‌های ساخت محصول کلاسیک مزیت بزرگی دارند: آن‌ها برای هیات مدیره و موسسان مسیری غیر مبهم به‌همراه سنگ‌نشان‌های به‌خوبی تعریف شده که هیات مدیره فرض می‌کند به آن‌ها دست خواهد یافت را فراهم می‌کنند. پیشرفت مالی با استفاده از سنجه‌هایی همچون صورت سودو زیان، ترازنامه و صورت جریان نقدی پیگیری می‌شوند. مشکل اینجاست که هیچکدام از این سنجه‌ها چندان به‌درد بخور نیستند چراکه آن‌ها نمی‌توانند روند پیشرفت تنها هدف استارتاپ را ردیابی کنند: یافتن یک مدل کسب و کار قابل تکرار و گسترش‌پذیر.
 
۶- اشتباه گرفتن عناوین شغلی قدیمی با نیازهای شغلی شرکت‌های نوپا
بیشتر شرکت های نوپا عناوین شغلی خود را از شرکت‌های تثبیت شده قرض می‌گیرند.  اما باید به یاد داشته باشید که این شغل‌ها مخصوص سازمانهایی هستند که مدل کسب و کاری  شناخته شده را اجرا می‌کنند، عبارت «بخش فروش» در یک شرکت توسعه یافته به تیمی گفته می‌شود که پیوسته محصولی شناخته شده را  به یک گروه شناخته شده از مشتریان با  روش استاندارد ارایه، قیمت و  شرایط فروش می‌فروشند. شرکت‌های نوپا اگر هم این‌ها را داشته باشند خیلی کم  دارند. در واقع، آن‌ها بیرون به‌دنبال این‌ها می‌گردند.
فرآیند «کشف مشتری»  نیاز به افرادی دارد که با تغییر، آشفتگی، یادگیری از شکست‌ها به راحتی برخورد کرده  و به راحتی در شرایط پرخطر و ناپایدار بدون هیچگونه نقشه راه کار می‌کنند.
 
۷- اجرا بر اساس برنامه بازاریابی و فروش
استخدام معاون و مدیر با عناوین مناسب  ولی مهارت های نامناسب شما را به سمت مشکلات بیشتری می‌برد چرا که فروشندگان و بازاریابان از راه می‌رسند تا با حقوق بالاتر «برنامه» را اجرا کنند. مدیران و اعضای هیات مدیره که به این نشانه‌های سنجش‌پذیر پیشرفت خو گرفته‌اند روی این فعالیت‌های اجرایی تمرکز می‌کنند. چرا که این کار را بلد هستند( یا فکر می‌کنند استخدام شده‌اند تا این‌کار را بکنند). البته در شرکت‌های تثبیت شده با مشتریان و بازار مشخص، این تمرکز جواب می‌دهد.
و حتی در بعضی از شرکت های نوپا در «بازارهای موجود»،  جائیکه مشتریان و بازار شناخته شده اند ممکن است این روش کار دهد. اما در اکثر شرکت‌های نوپا سنجش پیشرفت با‌ عرضه محصول یا برنامه درآمد مشخصا پیشرفتی اشتباه است. چراکه این‌ها به خلاء فقدان بازخورد واقعی مشتری و مملو از مفروضاتی که ممکن است اشتباه باشند، درز خواهد کرد.
 
۸- زود (نارس) گسترش دادن شرکت بر اساس فرض موفقیت
طرح کسب و کار، پیش‌بینی درآمد آن، و مدل معرفی محصول آن فرض می‌کنند که هرگامی که شرکت نوپا  بر می‌دارد بدون عیب و نقص ،و  به آرامی  به جلو می‌رود.
این مدل جای کمی  برای خطاها، یادگیری، تکرار یا بازخورد مشتری در نظر می‌گیرد.
حتی اکثر مدیران اجرایی باتجربه برای استخدام پرسنل براساس برنامه -صرف نظر از پیشرفت- تحت فشار هستند. این باعث هدایت به شرکت نوپا به سمت  فاجعه بعدی می‌شود: گسترش و بزرگ‌شدن زودهنگام.
 
۹- مدیریت بحران، که شرکت را به سمت مارپیچ مرگ  می‌برد
بیشتر اشتباهات شرکت نوپا در زمان اولین فروش اثر خود را نشان می دهند، وقتی فروش مطابق« برنامه» اتفاق نمی‌افتد. به زودی معاون فروش به عنوان بخشی از «راه‌حل» اخراج می‌شود.
معاون فروش جدیدی استخدام می‌شود و به سرعت نتیجه می‌گیرد که شرکت مشتریان خود را نمی‌شناسد و یا نمی‌داند چگونه به آن‌ها بفروشد. از آنجا که معاون فروش جدید استخدام شده تا مشکل فروش را «درست کند»، حالا واحد بازاریابی باید پاسخگوی معاون فروشی باشد که معتقد است هرکار که قبلاً در شرکت انجام شده اشتباه بوده است. (وگرنه معاون قبلی به‌خاطرش اخراج نمی‌شد).
مشکل واقعی اینجا ظهور می‌کند:  که هیچ طرح کسب و کاری در اولین تماس با مشتری سربلند از آب در نمی‌آید. مفروضات موجود در طرح کسب و کار شامل یک‌سری فرضیات آزمایش نشده هستند. و وقتی نتایج واقعی می‌رسند، استارت آپ های هوشمند بر اساس نتایج یا چرخش می‌کنند یا مدل کسب و کار خود را تغییر می‌دهند. این بحران نیست، بلکه بخشی از جاده موفقیت است.
 
این نوشته برگردانی است از:

Steve Blank, “9 Deadliest Start-up Sins”

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. برای دست‌یابی به هم‌افزایی و اشتراک دیدگاه‌ها می‌توانید به صفحه‌ی Facebook بلاگ (اینجا) بروید.

استارت آپ، کارآفرینی و کارآفرین

با توجه به اینکه چندسالی است کارآفرینی مد شده است و هر کسی، برای استفاده از این موج، یا خود را کارآفرین می‌نامد یا از آن دم می‌زند. بر آن شدم تا تعریف‌های روز چند مفهوم اساسی در کارآفرینی را اینجا بیاورم:

 
مدل کسب و کار (Business Model):

۱. مدل کسب و کار چگونگی خلق، رساندن و بدست‌آوردن ارزش توسط شرکت شما را توصیف می‌کند. به بیان ساده‌تر، مدل کسب و کار اینکه شرکت شما چگونه پول در می‌آورد را توصیف می‌کند. (Steve Blank)

۲. مدل کسب و کار، منطق چگونگی آفرینش، رساندن و کسب ارزش توسط سازمان را توصیف می‌کند. (Alexander Osterwalder)
برای آشنایی بیشتر با مدل کسب و کار اسلایدهای من درباره مدل کسب و کار را اینجا ببینید.

 
شرکت نوپا (Startup):

۱. سازمانی است که شکل گرفته است تا در جستجوی مدل کسب و کاری قابل تکرار و مقیاس‌پذیر باشد. (Steve Blank)

۲. نهادی است انسانی که ساخته شده برای خلق محصول یا خدمتی نو در شرایط عدم قطعیت بسیار. (Eric Ries)
دقت کنید این تعریف درباره اندازه شرکت، نوع صنعت یا بخش خاصی از اقتصاد صحبت نمی‌کند.

 
کارآفرین: هر کسی که در حال آفرینش محصول یا کسب و کاری نو در شرایط عدم قطعیت فراوان است کارآفرین است چه خود بداند و چه نداند؛ چه برای ارگانی دولتی کارکند چه شرکتی خصوصی (که با سرمایه راه‌افتاده)، چه حتا سازمانی غیرانتفاعی.
 
همچنین، اینکه محصول یا خدمت شرکت نوپا نوآوری‌ای جدید است یکی از پایه‌های اصلی تعریف شرکت نوپا است. البته گونه‌های مختلفی از نوآوری وجود دارد، اکتشافات ناب علمی، استفاده از فناوری موجود برای کاربردی جدید، طراحی مدل کسب و کاری جدید برای آزاد کردن ارزشی نهفته و یا خیلی ساده آوردن محصول یا خدمتی به محلی جدید یا ارایه آن بخ مشتریانی که قبلاً به خوبی سرویس‌دهی نشده بوده‌اند.
 
نکته کلیدی نهایی: شرکت‌های نوپا ساخته شده‌اند تا با شرایط عدم قطعیت خیلی زیاد مواجهه شوند. راه‌اندازی کسب و کاری جدید که دقیقاً مشابه (کپی برداری) کسب و کار دیگری است، از جمله در مدل کسب و کار، قیمت‌گذاری، مشتریان هدف و محصول -گرچه ممکن است از نظر اقتصادی سرمایه‌گذاری جذابی باشد- ولی شرکت نوپا نیست چرا که موفقیت این کسب و کار تنها در اجرا است (مدل کردن هرچه بهتر و دقیق‌تر کسب و کار اولیه).

 

این نخستین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.

همچنین بر همین اساس چند کارگاه آموزشی برگزار می‌کنم، اگر علاقه مندید اینجا را ببینید.

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.