مشکل از کجاست ؟

جسیکا لیوینگستون- از موسسان Y Combinator (نخستین و موفق‌ترین شتاب‌دهنده استارتاپ دنیا) و همسر پاول گراهام موسس دیگر این شتاب دهنده است وی در برنامه یک روزه Startup School امسال (۲۰۱۲) سخنرانی عالی از تجربه‌های خود از استارت آپ ها داشت.

 

مبین رنجبر عزیز از بچه‌های فعال گروه استارتاپ (عضو شوید) این مطلب مفید و بایسته برای استارتاپ ها را به پارسی برگردانده. وی از سال ۸۴ برنامه‌نویسی و برنامه‌سازی می‌کند و عاشق خلاقیت، کارآفرینی و استارتاپ هاست. مبین را در توییتر هم با نام کاربری mobinranjbar می‌توانید دنبال کنید.

 

بیش از ۷ سال است که ما YC را راه انداخته‌ایم. از آن زمان، ما بر روی ۴۶۷ استارتاپ سرمایه گذاری کرده‌ایم که این امر باعث شده الگو های بسیاری را ببینم. سخنی که من همیشه می خواهم که در آغاز هر دوره از شتاب‌دهنده مطرح کنم، هشدار به همه درباره چیز هایی است که می‌دانم احتمالا برای آنها اتفاق خواهد افتاد. من بالاخره تفکرات خودم را نوشتم و دوست دارم با شما به اشتراک بگذارم.

 

همه ما می دانیم که بسیاری از افراد مستعد و باهوش استارتاپ ها را راه می‌اندازند.شما بسیاری از استارتاپ ها را می بینید که شروع به کار می کنند ولی تعداد کمی از آنها به موفقیت‌های بزرگ دست پیدا می کنند. واقعا چه اتفاقاتی در این راه زمینه ساز شکست آنها می‌شود؟

این شبیه به آن است که تونلی پر از هیولاهایی وجود دارد که استارتاپ ها را در راه می‌کشند.من به شما می‌گویم که این هیولاهایی چه چیزهایی هستند تا بتوانید از آن‌ها دوری کنید.

 

اراده
در کل، بهترین سلاح شما علیه این هیولاها اراده شما است.اگرچه ما معمولا یک کلمه برای آن قائل هستیم ولی اراده در حقیقت دو چیز جدا از هم است: پایداری و پیش‌روی.
 
پایداری، شما را از عقب رانده شدن نگاه می‌دارد و پیش‌روی، شما را به جلو حرکت می‌دهد.
یکی از دلایلی که در استارتاپ‌ها به پایداری نیاز دارید این است که شما در این راه دفعات بسیاری پذیرفته نخواهید شد.حتی مشهور ترین استارتاپ ها این تجربه از طرد شدن را داشته‌اند.
 
با هر کسی که مواجه می شوید این شک را خواهد داشت که شما در حال انجام چه کاری هستید؟ سرمایه گذاران، کارکنان بالقوه، گزارشگران، خانواده و دوستانتان. چیزی که تا زمانیکه خود استارتاپی را راه نینداخته‌اید درک نمی‌کنید این است که چقدر اعتبارسنجی بیرونی برای انتخاب‌های سنتی و محافظه کارانه‌تان در گذشته دریافت کرده‌‌اید. شما به مدرسه یا دانشگاه می روید و همه می گویند “عالیه”، سپس فارق التحصیل می‌شوید و در شرکت گوگل کار می‌گیرید و همه می گویند “عالیه”.
 
فکر می کنید مردم چه چیزی می‌گویند وقتی از کارتان انصراف می دهید تا شرکتی را به طور مثال برای اجاره تشک‌های بادی بسازید؟

وب سایت Airbnb را می توانید در نظر بگیرید که اولین بار در سال ۲۰۰۷  شروع به کار کرد.در اینجا میتوانید بخوانید که آنها چگونه کارشان را توصیف کردند:
دو طراح، راهی برای ارتباط کنفرانس IDSA (اجتماع طراحان صنعتی آمریکا) ترتیب دادند. تا حالا چیزی در مورد این کنفرانس شنیده اید؟ البته این فقط برای تشک بادی آن کنفرانس بود.
 
این از آن چیزهایی نیست که شما برای آن خیلی اعتبارسنجی بیرونی بگیرید. تقریبا همه افراد خیلی بیشتر تحت تاثیر قرار می‌گیرند که شما کاری در شرکت گوگل بگیرید تا اینکه یک وب سایت برای اجاره تشک‌های بادی به مردم برای این کنفرانس بسازید.

 

اما امروز این یکی از موفق ترین استارتاپ ها است.حتی اگر شما Airbnb باشید، در آغاز مردم نگاهی همانند جوجه اردک زشت به شما خواهند داشت. وقتی که این استارتاپ در اوایل سال ۲۰۰۹  وارد YC (مخفف Y Combinator) شد، طرد شدن‌های بسیاری را تحمل کرده بودند (صحبت های Brian Chesky را در مدرسه استارتاپ (Startup School) سال ۲۰۱۰ از اینجا می توانید ببینید). این یکی از الهام بخش ترین سخنرانی‌های آنجا بود. زمانی که آنها به ایالات متحده آمدند، از کارت‌های اعتباری خود حداکثر اعتبار را گرفته بودند. آنها داشتند ته مانده حبوبات Capn McCain را می خوردند. آنها به آخر خط رسیده بودند.

 

همه – راستش حتا خود من- در آن زمان فکر می کردند که ایده شان محمل و دیوانه وار است. اما آنها می دانستند که چه می‌کنند و به کجا می‌روند.در طول YC، آنها تغییرات کلیدی ای را در وب سایت شان اعمال کردند، با کاربران صحبت کردند، تعیین هدف کردند و همه چیز را اندازه گرفتند. و نمودارها، شروع به بالا رفتن کردند.

 

یادتان باشد ایده های نو معمولا در ابتدا  احمقانه به نظر می‌رسند. اما اگر شما ایدۀ خوبی داشته باشید و خوب اجرا کنید، سرانجام همه آنرا خواهند دید.

 

ما تقریبا ۲ سال پیش بر روی Eric Migicovsky سرمایه گذاری کردیم وقتی که داشت بر روی Inpulse کار می‌کرد، اجداد ساعت های هوشمند. اریک تنها بنیانگذار بود و این ساعت‌ها کیفیتی داشتند که سرمایه گذاران را وحشت زده می کرد، آنها سخت افزار  بودند.

 

اریک بیچاره دوران سختی را برای جذب سرمایه می‌گذراند. هیچکس نمی‌خواست بر روی یک شرکت سخت افزاری سرمایه گذاری کند. او با سرمایه گذاران بسیاری دیدار کرد که چنین چیزهایی می‌گفتند «ایده را دوست دارم ولی نمی توانم بر روی یک شرکت سخت افزاری سرمایه گذاری کنم». بعضی‌ها می‌گفتند که قاعده‌شان است است که روی سخت افزار سرمایه‌گذاری نکنند. و بعضی های دیگر می گفتند که هزینه‌های سرمایه‌ای بسیار سنگینی پیش روی آنها وجود دارد. وقتی او مفهوم کارش را نشان داد همه آنها نه گفتند.

 

او داشته ساعت هوشمندی براساس بازخورد های بسیار کاربران از Inpulse می ساخته و او قویا احساس کرد که مردم این محصول را می خواهند. من به یاد می آوردم که او با پاول صحبت کرد و آنها قبول کردند که از سرمایه گذاران دست بکشند و این محصول را بر روی Kickstarter بگذارند. هدف اصلی او رسیدن به صد هزار دلار برای ساخت هزار ساعت هوشمند بود. به جای صدهزار دلار، این ساعت هوشمند در ۳۰ روز ده میلیون دلار  جذب کرد. بیشترین مقدار پولی که Kickstarter به آن رسیده بود. و حالا آنها در حال ساخت هشتاد و پنج هزار ساعت هوشمند هستند.

 

حتی Y Combinator  هم طرد شد وقتی که در کمبریج ماساچوست در تابستان سال ۲۰۰۵ شروع به کار کرد. حالا سازمان های بسیاری وجود دارند که کاری که ما انجام می دهیم را انجام می دهند، اما باور کنید، وقتی که ما در آغاز شروع کردیم، مردم فکر می‌کردند ما دیوانه هستیم. یا شاید احمق. حتی وکلای خودمان سعی می‌کردند که ما را از این کار منصرف کنند.

 

اما هشت تیم از بنیانگذاران ریسک کردند و به کمبریج نقل مکان کردند و مبلغ ۱۲ هزار دلارشان برای هر تیم را گرفتند. من فکر می‌کنم آنها به شما بگویند که تجربه خوبی داشتند. ما همچنین می دانستیم که چیزی جالب کشف کرده بودیم. ما بر روی ساخت چیزی تمرکز کردیم که افراد کمی آنرا دوست داشتند و به آرامی گسترش پیدا کردیم.

 

اما این فرایند کند بود. وقتی که ما در زمستان ۲۰۰۶ به سیلیکون ولی آمدیم، افراد خیلی کمی را می شناختیم، پس شروع به ملاقات با سرمایه گذاران بیشتری کردیم تا متقاعدشان کنیم که در روز نمایش محصول حضور داشته باشند. من معرفی نامه ای گرفتم برای فرشته شماره یک سیلیکون ولی Ron Conway. اجازه بدهید تا نشانتان دهم که چطور سعی می‌کرد ما را رد کند.

او گفت:«این در بوستون است؟ من عمدتا فقط تمایل به محلی ها دارم». من جواب دادم «خیر ، ما در Mountain View هستیم و دوست داریم که به روز نمایش محصولاتمان بیایید». او گفت «آیا می‌توانم روی خود مرکز رشد شما سرمایه‌گذاری کنم؟ ». من جواب دادم «خیر، ما نمی‌خواهیم بر روی ما سرمایه‌گذاری کنید. می‌توانید بر روی هرکدام از استارتاپ‌ها سرمایه‌گذاری کنید».سپس او به ما گفت که زمانی که سرش شلوغ است، نمی‌خواهد در موردش فکر کند. ما از ران «سرم شلوغ است» را دریافت کردیم. این واقعا خجالت‌آور بود.

 

البته این در انتها موثر واقع شد. او نتیجتا به روز نمایش محصول آمد و از چیزی که می دید تحت تاثیر قرار گرفت. یک سال بعد، Ron در زمستان ۲۰۰۷ آمد و برای تعدادی از بنیانگذاران صحبت کرد.

 

تنوع مشکلات
به یاد بیاورید که ۲ جزء را برای اراده تعیین کرده بودیم:پایداری و پیش‌روی. در مورد اینکه چرا به پایداری نیاز دارید صحبت کردیم، چرا که از هر سو تحت فشار خواهید بود. پیش‌روی به شما قدرت غلبه بر مشکلات متنوعی که در استارتاپ تان با آنها مواجه می شوید را می‌دهد.

 

بعضی از آنها به طور دردناکی خاص هستند – مثل طرح دعوی در دادگاه یا اشتباه وحشتناک در معامله– و بعضی دیگر مبهم هستند، هیچکس سایت شما را بازدید نمی‌کند و شما نمی‌دانید چرا.

 

هیچ کتاب راهگشایی هم نیست که وقتی این مشکلات بروز می‌کند به آن مراجعه کنید.شما باید راه را بسازید. بعضی مواقع باید کارهایی را انجام دهید که به نظر نامعمول می‌رسد.

Rajat Suri وقتی که E La Carte را شروع کرد که دانشجوی تحصیلات تکمیلی دانشگاه MIT بود. E La Carte به مشتریان رستوران‌ها اجازه می داد که از طریق تبلت سفارشات و پرداخت هایشان را انجام دهند. او چنان متعهد بود که کاری به عنوان گارسون در یکی از رستوران ها گرفت تا ببیند که رستوران ها چه شکلی هستند.

 

برادران Collison استارتاپ Stripe را پایه گذاری کردند، که پروسه پرداخت آنلاین را انجام می‌دهد. وقتی که این افراد شروع به کار کردند، برنامه نویسان جوانی بودند.آنها نمی‌دانستند که چطور با شرکت های بانکی و شرکت های ارائه دهنده خدمات کارت‌های اعتباری برخورد کنند.

 

من از پاتریک پرسیدم «شما چطور این شرکت‌های بزرگ را قانع کردید تا با شما کار کنند؟»، یکی از ترفندهایی که کار کرد این بود که تماس تلفنی با آنها بگیریم. سپس افراد آن شرکت‌ها به استدلالات این برنامه نویسان توجه می‌کردند بدون اینکه سن کم آنها تاثیر بد بگذارد. تا زمانیکه ملاقات حضوری داشته باشند و پش از از آنکه فرصت کنند به آنها بگویند که چقدر کم سن هستند تحت تاثیر قرار گرفته بودند.

ما در تابستان ۲۰۰۹ بر روی Lockitron سرمایه گذاری کردیم این عکس آن‌ها در مصاحبه YC است. یک سال پس از YC، آنها در مورد ایده خود داشتند مباحثه و استدلال می کردند.آنها با افراد Wepay زندگی می‌کردند و یک روز  Wepay یک مهمانی برای سرمایه گذاران خود برگزار کرد. آن زمان بچه‌های Lockitron داشتند بر روی محصولی کار می‌کردند که می‌شد درب های مختلف را با گوشی آیفون قفل کرد. آنها توانستند که یکی از سرمایه گذاران را تحت تاثیر محصول اولیه خود قرار دهند و او در مورد نصب ۴۰ عدد در ادارات استارتاپی که داشت پرسید. موسسان خوشحال بودند ولی برای هر کدام از قفل ها به ۵۰۰ دلار نیاز داشتند. آنها ۲۰۰۰۰ دلار نداشتند تا این سفارش بزرگ را برآورده کنند. سپس آنها به قراضه فروشی ها رفتند تا با قیمت ۱۰ دلار قفل‌های خراب را بخرند. آنها خودشان تعمیرشان کردند و سفارش را تحویل دادند.

 

چند سال بعد، آنها آماده شدند که جدید ترین نسخه Lockitron را منتشر کنند و تصمیم گرفتن آنرا بر روی Kickstarter قرار دهند. حدس بزنید چه شد؟ یک روز بعد از قبول Lockitron ، Kickstarter سیاست خود را در قبال شرکت های سخت افزاری تغییر داد و آنها را رد کرد. Lockitron ای ها تصمیم گرفتند تا Kickstarter خود را بسازند و در کمتر از یک هفته این کار را انجام دادند. آنها انتظار آمدن حتی یک نفر را هم نداشتند ولی برعکس نه فقط مردم آمدند، بلکه آنها به میزان ۲ میلیون دلار از این راه فروختند. آنها حتی نمی خواستند حتی تکه ای از این را به Kickstarter بدهند.

 

اجازه دهید آخرین مثال در این مورد را مطرح کنم.بنیان گذاران Justin.tv در آغاز، مشکلات فراوانی با مقیاس‌پذیری داشتند.در یک آخرهفته، کل سیستم ویدیو اش از کار افتاد. Kyle مسئولیت این کار را بر عهده داشت ولی کسی نمی دانست کایل کجاست. کایل حتی تلفن همراه خود را بر نمی داشت. این ماجرا برای یک وب سایت پخش زنده ویدیو حیاتی ای بود و باید به سرعت درست می‌شد.

 

Michael Siebel به دوست کایل زنگ زد و متوجه شد او در دریاچه تاهویی است و آدرس خانه اش را گرفت. خوب این یک مشکل است، شما می دانید آن شخص ، آدرسش کجاست و تلفنش را هم جواب نمی دهد. چطور می توانید همین حالا به او یک پیام بدهید ؟.مایکل به یکی از دفاتر Yelp رفت (Yelp یک مرجع برای رستوران ها، مکان های دیدنی و خرید است) و دنبال یک مغازه پیتزا فروشی در نزدیکی خانه کایل گشت و به آنها زنگ زد و گفت «من یک پیتزا میخواهم برایم بیاورید. ولی پیتزا نمیخواهم. فقط یک فرد را بفرستید آنجا که بگوید سایت از کار افتاده». مغازه پیتزا فروشی که کاملا گیج شده بود  فردی را بدون پیتزا به آن آدرس فرستاد و کایل در را باز کرد و آن فرد گفت که «سایت از کار افتاده». کایل درستش کرد و سایت کمتر از یک ساعت از آغاز  از کار افتادن درست شده بود.

 

اختلافات موسسان
هیولای بعدی اختلافات بین پایه‌گذاران است. افراد همیشه میزان حیاتی بودن ارتباط بین پایه‌گذاران برای موفقیت یک استارتاپ را دست کم می‌گیرند.

 

متاسفانه، من آنقدر زیاد پایه‌گذارانی که از هم جدا شدند را دیده‌ام که نمی توانم آنها را بشمارم. وقتی این اتفاق رخ می‌دهدمی تواند یک استارتاپ را به نابودی بکشاند.

 

وقتی که شما تصمیم به شروع یک استارتاپ با کسی می گیرید بسیار مراقب باشید. آیا شما به خوبی آنها را می شناسید؟ آیا با آنها کار کرده اید؟ با آنها به مدرسه رفته‌اید؟ .خودتان را با کسی که فقط حضور دارد و به نظرتان خوب و کافی است، گول نزدید. به احتمال زیاد پشیمان خواهید شد.

 

و اگر شما شروع به دیدن نشانه های قرمز و کدورت کردید، کاری در موردش انجام دهید. فکر نکنید خودش درست خواهد شد. این یک نشانه قرمز است وقتی که شما خود را نگران این می بینید که آیا به اندازه کافی مورد اعتماد هست و یا خوب کار می کند و شایستگی دارد.

 

وقتی که موسسان به هر دلیلی از کار دست می کشند، این یک ضربه به بهره وری و روحیه آن استارتاپ است. اگر یک نفر از بین سه نفر از کار دست کشید، این خیلی بد نیست، ولی دو نفر از بین سه نفر از کار دست بکشد، این بسیار بد است.به این دلیل که شما تنها موسس هستید و این مشکل است که به عنوان تنها موسس استارتاپ را اداره کنید.

 

سرمایه گذاران
سرمایه گذاران تمایل دارند که ذهنیت گله مانند داشته باشند. آنها از شما خوششان می‌آید اگر که بقیه سرمایه گذاران از شما خوششان بیاید.

 

پس وقتی هیچ سرمایه گذاری از شما خوشش نمی‌آید چه اتفاقی می افتد وقتی که با اولین نفر صحبت می کنید؟. هیچکس دوستتان ندارد. این همانند این تناقض است که کار نمی‌توانید بگیرید چون تجربه کافی ندارید.

 

شما اساسا اولین قدم را باید بر دارید و تلاش خودتان را بکنید. شما باید با سرمایه گزاران زیادی ملاقات کنید و چیزهایی مثل اینها بشنوید «اگر کشش بیشتری داشته باشید من علاقه‌مند می شوم» ، «چه کس دیگری سرمایه گذاری می کند؟».

 

اگر شما به اندازه کافی سخت کار کنید، شاید بتوانید اشخاص کمی را پیدا کنید که به شما و ایده شما علاقه مند باشند و به دلیل اینکه شما هنوز سرمایه گذار ندارید، کار شما را از سر باز نکنند. سپس وقتی که شما سرمایه گذاران کمی داشته باشید، شما می توانید شروع به کار کردن با ذهنیت گله وار برای خودتان و نه علیه خودتان کنید. جذب سرمایه خیلی کند و سخت است تا وقتی که سرعت بگیرد و آسان شود.

 

اما انجام کار برای متقاعد کردن همان چند سرمایه گذار هم می تواند باعث از بین رفتن اعتماد به نفس شود. این یک تلاش سخت کوشانه است. (سرمایه گذاران خوب بسیاری وجود دارند که این را دوست نداشته باشند اما سرمایه گذاران میانی مانند یک گله حیوان هستند).

 

سرمایه گذاران همیشه پاهایشان را می کِشند. دستگاه هایشان آنها را به تاخیر خواهد انداخت. هیچ عیبی برایشان وجود ندارد تا تاخیر کنند، در حالی که تاخیر ، شما را خواهد کشت. چون وقتی که شما در حال جذب سرمایه شرکت تان هستید، تلاش سخت کوشانه شما متوقف خواهد شد.

 

واقعا مغزم سوت می‌کشد وقتی می‌بینم که چطور خیلی از استارتاپ های موفق در آغاز، اوقات سختی برای جذب سرمایه داشته‌اند. اگر می‌خواهید پندی در مورد سرمایه گذاران به خاطر داشته باشید، این است که باید برای آن‌ها موقعیت رقابتی به‌وجود بیاورید.

 

من به شما چیزی خواهم داد که در مغزم همیشه خطور می کرد به عنوان شگفت انگیز ترین مثال: یکی از پایه‌گذاران یکی از استارتاپ های موفق مان رابطه طولانی با یکی از VC ها داشت. وقتی که موسس، شرکت را تاسیس و وارد YC شد، این VC،  ارتباطش را در طول ۳ ماه حفظ کرد. دقیقا کاری نمی کرد جز نگاه خیر به او. آن VC در روز نمایش محصول آمد، ولی سرمایه گذاری نکرد. بعد از چند ماه، آن استارتاپ یک توافق نامه سرمایه‌گذاری از یک VC معروف دریافت کرد. وقتی که اولین VC در موردش شنید، وحشت زده شد.او توافق نامه را از سازمان خودش با جای خالی ارزشی (مانند چک سفید امضا) به آن موسس فکس کرد و گفت «ارزش را هر مقداری میخواهی بنویس و ما با شما هستیم».

 

چیز های بدتر از فقط تاخیر هم هستند که سرمایه گذاران می‌تواند در حقتان انجام دهند. بعضی موقع آنها بله می گویند و سپس نظر خود را عوض می کنند. وقتی پول در بانک است نمی شود به آن معامله گفت. ما بسیاری از سرمایه گذاران را دیده ایم که به سختی این را یاد گرفتند.

 

من واقعا می توانستم به شما داستان های ترسناک بسیاری بگویم تا شما را وحشت زده کنم، ولی فقط یادتان باشد افزایش و جذب سرمایه یکی از بدترین چیزهاست که بالاخره باید انجام دهید.

پایه‌گذارانی که در YC هستند بهترین موقعیت ها پول جذب می‌کنند با این حال این کار برای آن‌ها هم خیلی سخت است.

 

منحرف کننده‌ها
یکی از دلایلی که جذب سرمایه می تواند برای استارتاپ شما بسیار تخریب کننده باشد این است که منحرف‌کننده است.

 

ما همان اوایل به کسانی که در YC هستند هشدار می دهیم که مراقب منحرف کننده‌ها باشند. هیچ کس به آنقدر احمق نیست که حواسش با چیزهای غیر مرتبط با کار پرت کند، مثل بازی با بازی های کامپیوتری. بعضی از انواع منحرف کننده‌ها که پایه‌گذاران در دامشان می‌افتند آن‌هایی هستند که به نظر راه های معقولی هستند که وقتشان را با آن صرف کنند.

 

ما به افراد در طول YC می گوییم که سه چیز است که شما باید واقعا روی آن تمرکز کنید: ساختن چیزها، صحبت با کاربران و تمرین کردن. شاید این یک افراط باشد ولی موضوع این است که در آغاز کار استارتاپ تنها چیزی که ارزش دارید این است که بفهمیم چطور چیزهایی بسازیم که مردم واقعا می خواهد و چطور این کار را به خوبی انجام دهیم.همه وقت خود را صرف شبکه سازی نکنید. ارتشی از کارآموزان را استخدام نکنید. فقط محصول بسازید و با کاربران صحبت کنید.

 

(در ضمن، جذب سرمایه اولیه نیز یک منحرف کننده است، ولی ضروری است. پس تا آنجا که ممکن است وقت کمتری را صرف آن کنید.)

 

یکی از چیزهایی که ضروری نیست و منحرف کننده بدی است، صحبت با مسئولین توسعه کسب و کار شرکت‌های بزرگ (corporate development) است. این ها افرادی در شرکت های بزرگ هستند که استارتاپ ها را می خرند. شما تماسی را از افرادی در یک شرکت دریافت می‌کنید که می‌خواهند بیشتر در مورد کار شما بدانند و  راجع به فرصت‌های همکاری صحبت کنند. پایه‌گذار فکر میکند «اوه پسر، این شرکت مهم می‌خواهد با من کار کند.من باید حداقل یک ملاقات با آنها داشته باشم».

 

من از آشوب کردن بیزارم، ولی واقعا این ملاقات ها، چه ارمغانی برایشان دارد تا بخواهند نیروی انسانی جذب کنند.

 

گرفتن نیروی انسانی

گرفتن نیروی انسانی یعنی شرکتی که تلاش می کند شما را استخدام کند. (آنها منحرف کننده خطرناکی هستند که هیولاهای کوچکی برای خودشان می شوند).

 

هیچ مشکلی در جذب نیروی انسانی وجود ندارد، اگر که خود شما واقعا می خواهید انجام دهید. اما بیشتر پایه‌گذاران به این خاطر استارتاپ راه نمی‌اندازند که فقط بتوانند در شرکتی بزرگ با شرایطی خوب استخدام شوند.

 

صحبت با استخدام کنندگان شرکت در اوایل کار فقط هدر دادن وقت نیست، بلکه این به طور خاص می تواند اعتماد به نفس شما را تضعیف کند. من این چرخه را مکررا می بینیم: موسسان به ملاقات چنین افرادی می روند و فکر می کنند نتیجه ملاقاتشان بسیار عالی بوده است.به نظر می رسد که آنها صمیمی و مشتاق بوده‌اند. پایه‌گذاران خودشان را با فکر کردن به اینکه این استارتاپ از آن‌ استارتاپ‌هایی است که بعد از گذشت فقط ۵ ماه ۱۰ میلیون دلار خریده می‌شود، فریب می دهند. این موسسان فکر می کنند «آره، ما در حال خریده شدن هستیم» و سپس دست از کار کردن بر روی استارتاپ شان می کشند به قدری که حرکت شان را از دست می دهند. سپس پیشنهادی می‌گیرند که اگر در خیابان هم قدم می‌زدند می توانستند آن پیشنهاد را بگیرند. ولی آن‌ها در این مرحله دیگر به فروختن خو گرفته‌اند (و دیگر نمی‌توانند کار را ادامه دهند.)

 

پس رفتن به راه توسعه کسب و کار می تواند جلو اشتیاق و جاه طلبی شما را بگیرد. جذب نیروی انسانی دقیقا همان چیزی هستند که شما در موقع شکست انجام می‌دهید. قایق‌های نجات خود را تا زمانیکه کشتی‌تان واقعا در حال غرق شدن است به آب نیندازید.

 

ساختن چیزی که مردم می خواهند واقعا سخت است

حالا به درنده ترین هیولا رسیدیم: سختی ساخت چیزی که مردم می‌خواهند. این کار آنقدر سخت است که بیشتر استارتاپ ها قادر به انجام آن نیستند. شما شروع به یافتن چیزی می‌کنید که در گذشته انجام نشده است.

 

نساختن چیزی که مردم می خواهند یکی از بزرگ ترین دلایل شکست می باشد که در اوایل کار می بینیم. به زبان دیگر چیزی بسازیم که مردم یا مشتریان نمی خواهند.(دومین مشکل پایه‌گذاران است).

 

به منظور ساختن چیزهایی که مردم می‌خواهند، مصمم و با استعداد بودن کافی نیست. شما باید قادر به صحبت با کاربران باشید و ایده خودتان را بر آن اساس تنظیم کنید. معمولا شما باید مکررا ایده خود را تغییر دهید حتی اگر با یک ایده خوب شروع کرده باشید.

 

وب سایت اولیه Airbnb را یادتان می آید؟ این ایده در اوایل اجرای آن ایده‌ای محدودتر بود.آن ها با سایتی شروع کردند که به افراد اجازه می‌داد که تشک های بادی را به مسافران که به کنفرانس‌ها می‌رفتند اجاره دهند. سپس آنها تغییر کردند تا تشک های بادی را اجاره دهند. و باز هم تغییر کردند به طوری که به اتاق یا تخت اجاره می دادند. ولی میزبانی می بایست می بود که صبحانه را درست کند. سرانجام فهمیدند که تقاضای زیادی برای اجاره کل مکان هست.

 

این تکامل نشان می دهد که ممکن است شما چشم‌اندازی کلی نسبت به کاری که استارتاپ تان انجام می‌دهد داشته باشید ولی اغلب باید چندین رویکرد را برای به ثمر نشستن آن امتحان کنید.

بعضی مواقع باید به کلی ایده خود را تغییر دهید. OrderAhead که به شما اجازه می دهد از گوشی تلفن خود غذا سفارش دهید، ششمین ایده پایه‌گذارن بود.

 

حتی اگر که شما نیاز نداشته باشید که ایده را آنقدر تغییر دهید، همچنان به پالایش بسیار نیاز خواهید داشت. یکی از بهترین مثال ها DropBox است. درو و آرش داشتند بر روی چیزی کار می‌کردند که به طور مشخص، امری ضروری بود. ولی چیزی که اوایل کار پیش بینی آن سخت بود این بود که آیا موفق خواهند شی یا خیر چرا که افراد بسیاری بودند که این کار را انجام می دادند. در این جهان راه برنده شدن، به خوبی اجرا کردن آن بود. این یک شبه اتفاق نیفتاد. آنها باید هزار و یک جزئیات کوچک و بزرگ را در نظر می گرفتند. میان ۲ عکس زیر سختی و فشار کاری ای غلو نشده وجود داشت:

و این عکس :

ترن هوایی

بین راه‌اندازی یک شرکت و قرار گرفتن بر روی جلد مجله Forbes فراز و نشیب‌های بسیاری خواهید داشت. در یک استارتاپ، از آن حمایت‌هایی که اگر بخشی از یک سازمان بزرگتر باشید دارید خبری نیست. موقعیت های مختلف دور و بر شما وجود دارد. این فرآیند اغلب به ترن هوایی شناخته می شود به دلیل اینکه شما دقیقه ای در بالاترین موقعیت هستید و در زمانی دیگر در پایین.

 

بیشتر جریان ترن‌ها شامل جذب سرمایه می شود. یکی از بدترین چیز هایی که می دانم برای بعضی از افرادی که ما در استارتاپ قبلی شان سرمایه گذاری کردیم اتفاق افتاد. آن‌ها در تگزاس بودند که از یکی از والاترین VC های سیلیکون ولی فرم توافق نامه سرمایه‌گذاری را دریافت کردند. یکی از شرایط ها این بود که شرکتشان را در Bay Area (یکی از مناطق سیلیکون ولی) بنا کنند.سپس موسسان خانه های خود را فروختند و خانواده هایشان را به خانه های سازمانی در تگزاس بردند تا در سیلیکون ولی جایی را پیدا کنند.

 

سند توافق نامه امضا شده بود و پول نیز برنامه ریزی شده بود تا در یک جمعه منتقل شود. قرار بود دوشنبه کارشان را در دفاتر آن VC آغاز کنند و جمعه آمد ولی پول منتقل نشد. آنها به VC زنگ زدند تا شاید می بایست آنجا بروند. VC گفت «بله ، البته!». آنها سوار ون شان شدند و از تگزاس به سمت سیلیکون ولی حرکت کردند و در وگاس می ایستند تا این موفقیت را جشن بگیرند.(این یکی از موقعیت های بالا برای ترن هوایی شان بود).

 

روز دوشنبه، آنها چیزهای خود در اتاق کنفرانس آن VC آماده کردند و هر ۶ نفرشان آنجا کار می کنند. چهارشنبه شد و هنوز آن VC پول را منتقل نکرده بود. آنها جلسه هیئت مدیره ای را برای آن روز برنامه ریزی کردند و VC را دعوت کردند.

 

در این جلسه مدیر عامل در مورد اینکه چطور تعداد عضویت کاربران به خاطر اینکه روش سنجش کاربران را تغییر دادند، پایین آمده صحبت کرد.

 

شما دقیقا می دانید که چطور این داستان وارونه شد. آن VC از قاعده پشیمانی خریداران در قرارداد برای فسخ معامله استفاده کرد. یادتان است که آنها سند توافق نامه را امضا کرده بودند و خانه هایشان را فروخته بودند و به سیلیکون ولی آمده بودند و منتظر این بودند که این ۷ میلیون دلار به آنها پرداخت شود. در عوض VC دبه کرد. او آنها را از اتاق کنفرانس بیرون انداخت. این موسسان خودباخته می بایست به همسرانشان در تگزاس زنگ می زدند و دست از پا دراز تر بر می‌گشتند. آنها می بایست همه را اخراج می کردند. می‌توانید تصور کنید؟ تنها چند روز از جشن شان در وگاس نگذشته بود که حالا هیچ چیز نداشتند.

 

(در ضمن، برای بدست آوردن این مطلب نه چندان امیدوار کننده، ما می بایست از یک مثالی که خودمان بر روی آن سرمایه گذاری نکردیم طرح می کردیم. یک VC این کار را برای استارتاپی که ما سرمایه گذاری کردیم انجام نمی دهد).

 

و حالا اجازه دهید در مورد نیمه دیگر ترن هوایی بگویم:

در تابستان ۲۰۱۱ ما بر روی تیم Codecademy سرمایه گذاری کردیم. ایده اصلی آنها کار نمی کرد و آنها در پی چیزی دیگر بودند. پیش از آخرماه جولای بود که آنها شروع به کار بر روی ایده آموزش آنلاین کدنویسی به مردم کردند. آنها تنها ۳ روز قبل از روز نمایش محصول، ایده را اجرایی کرده بودند. در آن ۳ روز آنها بیش از دویست هزار کاربر بدست آوردند.

 

آنها سایت را فقط به این خاطر راه‌انداخته بودند که چیزی برای ارایه در روز نمایش داشته باشند و بگویند شرکتی راه افتاده هستند. اصلا انتظار این را نداشتند که فقط در ۳ روز از استارتاپی با ایده اجرا نشده به استارتاپی تبدیل شوند که بتوانند بروند روی سن و بگویند ۲۰۰ هزار کاربر (که در واقع جذاب‌ترین چیزی است که می‌توانید به سرمایه‌گذاران بگویید).

 

این موضوعات مشخص می کند که اتفاقات چقدر می‌توانند خوب یا بد باشند. فقط به یاد داشته باشید هیچ فراز و فرودی دیر نخواهد پایید. به خودتان اجازه ندهید تا غم، شما را بی حرکت کند زمانی که اتفاقات آنطور که می خواهید پیش نمی رود. قدم هایتان را به موازات هم بردارید و بدانید این بهتر خواهد شد. و همینطور از خودراضی نشوید وقتی که همه کارها به خوبی پیش می‌رود. در واقع چیزها که به نظر می رسند هرگز آنقدر بد یا خوب نیستند.

 

چه چیزی این ترن هوایی را وقتی که شما در آن قرار دارید به جاهای بدتری خواهد برد، مخاطبی است که هر کاری که شما انجام می دهید نگاه می‌کند. ممکن است شما در رسانه ها و گزارشات به سخره گرفته شوید و مطالب عصبانی کننده از گزارشگران بشنوید. پس آماده شوید و محکم باشید.

 

سخت است ولی غیرممکن نیست
همه می دانند که استارتاپ ها واقعا سخت هستند. ولی وقتی ما می بینیم که دیگران انجامش می دهند و همیشه خوشحال و شگفت زده هستند.

 

این خوشحالی و شگفت زدگی به دلیل آن است که هنوز نمی توانند تصور کنند چه مشکلاتی خواهند داشت. من بسیاری از افراد باهوش و مستعد را دیده ام که اعتماد به نفس شان را از دست می دهند و دست از کار می کشند.

 

استارتاپ ها به کار و تلاش سخت و زیاد نیاز دارند. من می دانم که این خبر جدیدی نیست ولی از شما می‌خواهم که حداقل متوجه شوید که چطور آنها در اوایل کار سخت هستند پس زمانی که با چنین هیولاهایی مواجه شوید می‌دانید که چه کاری باید انجام دهید.

 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.

می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را@ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

چه زمانی هنگام چرخش است؟

چرخش (Pivot) به جرات از مهمترین مفاهیم برای کارآفرینان و استارت آپ ها ست. اریک ریس، چرخش را اینگونه تعریف می‌کند «چرخش تغییر در استراتژی بدون تغییر در چشم انداز استارتاپ است.» بسیاری از استارتاپ‌های موفق آن‌هایی هستند که چرخش می‌کنند. قبلا درباره چرخش اینجا، اینجا، اینجا و اینجا نوشته‌ام.

 

حامد تکمیل عزیز، از وبلاگ سیلورکاور، محبت کرده و یک مطلب خوب درباره چرخش از اینجا را به پارسی برگردانده‌اند در این نوشته ۸ استارتآپ درباره اینکه چه هنگامی دریافته‌اند که زمان تغییر است صحبت می‌کنند که تقدیم حضورتان می‌گردد.حامد را در توییتر هم با نام کاربری silvercover می‌توانید دنبال کنید.

 

برای استارت آپ ها زمان هایی فرا می رسد که کم کم مشخص می شود کارها بر اساس برنامه پیش نمی رود. در این ایام سوالی که ذهن کارآفرینان را به خود مشغول می کند این است که آیا می بایست با طرح و برنامه پیشین خود پیشروی کنند یا به سویی دیگر چرخش کنند؟
 
برای فهمیدن اینکه شرکت ها در فضای واقعی چطور دست به اتخاذ چنین تصمیم هایی می زنند ما هشت نفر از کارآفرینان جوان و موفق عضو شورای کارآفرین جوان (YEC) را مخاطب این پرسش قرار دادیم. افرادی که در میانه راه متوجه شدند که می بایست برنامه قبلی خود را که با مشقت فراوان تا بدین جای کار توسعه داده اند رها کرده و برنامه ای جدید را در پیش گیرند. همه این چالش ها مستقیما از خواست مشتریان نشات می گیرد، جایی که آنها مشخص می کنند که چیزی دیگر مورد نیاز است و همان ها هستند که شاخص ترین ملاک راهنمایی جهت تعیین مسیر محسوب می شوند.

 

۱.  هر چه زودتر بهتر
شرکت های هوشند تقریبا همیشه در حال سو گردانی و چرخش هستند. این امر معمولا چندین بار در این شرکت ها رخ می دهد. دلایل این چرخش می تواند این باشد که محصول شما نیاز بازار هدف خود را برآورده نمی کند، یا این باشد که این محصول به درد یک جامعه هدف دیگر و متقاوت از جامعه هدف اولیه شما می خورد یا اصلا به این نتیجه برسید که می بایست مدل درآمد زایی را به مدلی جذاب تر تغییر داد.
یکی از هدف های اولیه شما باید تلاش برای یافتن عناصری از مدل کسب و کارتان که به اصطلاح لنگ می زند در سریع ترین زمان ممکن باشد. بر همین اساس قادر خواهید بود تا با کمترین نرخ هدررفت منابعی همچون زمان، مسیر خود را اصلاح کنید. کلید اصلاح مسیر در داشتن اطلاعات نهفته است. تجزیه تحلیل های آماری، نظرسنجی ها و گفتگوهای رو در روی شما با مشتریان کمک شایانی جهت اتخاذ تصمیمات آگاهانه به شما خواهد کرد و ضریب اطمینان شما در حین چرخش به سویی دیگر و نیل به هدف اصلی را بالاتر خواهد برد. Sean Johnson, Digital Intent

 

۲. اهداف جدیدی را که با توانمندی های شما همسو است بیابید
ضربه نفس گیر و دردناکی خواهد بود چنانچه یک روز برخیزید و به این نتیجه برسید که “وای… ، این روش جوابگو نیست و طی چند وقت اخیر اصلا کارگشا نبوده”. اما در دل این نا امیدی یک امید نهفته است و آن چیزی نیست جز اینکه وقتی به نتیجه می رسید که چیزی کارگشا و جوابگو نیست در اعماق وجود خود خواهید فهمید که اکنون چه چیزی بهتر خواهد بود. تنها کافیست که قبول کنید که به مرحله ای فراتر گام بردارید و با هشیاری بیشتر کشف کنید که چه چیزهایی با توانایی ها و ماموریت شما همسو تر است.
راهی که من از آن جهت یافتن پاسخ استفاده می کنم راهی است که در آن ذهن خودم را به زمان قبل سوق می دهم، زمانی که با بهره گیری از روش های قدیمی بر روی چیزی کار می کردم و پیامد آن یک محصول مایوسانه شده است. در این لحظه به عبارات و ایده هایی که در آن اوقات از ذهن من گذر می کردند فکر می کنم و سعی می کنم با خود تصور کنم که اگر فلان کار را به جای کاری که کردم می کردم حاصل چه می شد؟ این طرز فکر کلیدی است که به من راه تغییر را نشان می دهد و این همان جایی است که نقطه چرخش را می یابیم. Amanda Aitken, The Girl’s Guide to Web Design

 

۳. چرخش بر اساس بازخورد مشتریان
باید دانست که یکی از زمان های چرخش زمانی است که مشتریان شما پیوسته در حال انتقال بازخوردی مشابه به شما هستند و در آن متذکر می شوند که چیزها باید به گونه ای دیگر باشد تا آنها اشتیاق به خرید را از خود نشان دهند. اغلب حدود شش ماه الی یک سال طول می کشد تا مشخص شود که آیا در مسیری درست گام بر می دارید یا خیر. بیشتر اوقات شاهد کارآفرینانی هستیم که خیلی زود و قبل از دستیابی به نمونه داده های آماری کافی دست به چرخش می زنند. Eric Corl, Fundable LLC

 

۴. دستورالعمل های قبلی خود را دور نیاندازید
چرخش ها در حکم تکامل کسب و کار شما هستند، اما این به این معنا نیست که شما باید به کل تغییر کنید. اگر قادر باشید نگرش خود به چرخش را موقتا با کنار گذاشتن دستور العمل های فعلی ارتقا دهید و توجه خود را معطوف به راهکارهای قوی تر کنید، فرایند چرخش از حالت فعلی به حالت بهتر را برای خود آسان تر کرده اید. این مورد خصوصا برای کار آفرینان حوزه فناوری باید بیشتر مورد توجه قرار گیرد و من به چنین افرادی در قبال فراموشی کامل دستور العمل های فعلی و پیشین خود هشدار می دهم. این هشدار به این علت است که کماکان می توان در محصول جدید حاصل از چرخش، از دستورالعمل های قبلی اقتباس نمود یا بخشی از آن را با اهداف جدید تطبیق داد. محصولات و برنامه های ناکام خود را به گونه ای کنار بگذارید که بتوانید با تمام توان خود به استقبال چرخشی جدید بروید، اما اجازه ندهید که این محصولات و برنامه های ناکام به کلی از میان بروند.
Doreen Bloch, Poshly Inc.

 

۵. مشتریان به شما می گویند که چه چیزی می خواهند
ما به عنوان یک شرکت توسعه دهنده نرم افزار فیلمنامه نویسی در سال ۲۰۰۸  فعالیت خود را شروع کردیم. هدف ما در آن زمان این بود که نرم افزار فیلم نامه نویسی خود را صرفا بیرون دهیم و تهیه کنندگان را مجاب کنیم که بهتر است نمایشنامه ها را از ما خریداری کنند. ما بر همین اساس تا سال ۲۰۱۰  پیش رفتیم تا اینکه شرکت Levi’s پیش ما آمد و گفت “هی، شما هزاران نفر(در آن موقع ۵۰ هزار نفر) نویسنده در بستر نرم افزار خودتون دارین، آیا اون ها می تونن برای صنایعی به جز صنعت سینما و سرگرمی هم دست به قلم بشن؟ ”
پس از قبول و انجام این پیشنهاد متوجه شدیم که وارد فضایی جدید شدیم و افراد بیشتری سمت ما آمده و درخواست کمک برای نوشتن مطالب وبلاگ ها، توییت ها و سایر امور نوشتاری دارند. اینجا بود که ما چرخش کردیم. چرخش ما کاملا بر اساس خواست مشتریانی صورت گرفت که انتظاراتی همچون موارد گفته شده از محصول ما داشتند.
Sunil Rajaraman, Scripted.com

 

۶.  برای بقا شما نیاز به رشد دارید
چرخش کردن تصمیم بزرگی است. تنها زمانی می بایست چرخش را مد نظر داشت که یک فرصت بزرگ پیش روی شما باشد. اگر تصمیم دارید که تغییرات عمده ای در سازمان خود دهید مهم است که آگاه باشید این چرخش بر روی رخدادهای آتی نیز اثرگذار خواهد بود. چرخش یک راه حل برای حل کردن مسائل کوچک نیست. زمان هایی که ما در گذشته دست به چرخش زدیم نیازمند این بود تا به کل عملیات نگاه کرده و مجددا تمرکز کنیم یا حتی بخش هایی را جایگزین کنیم. هنگامی که اولین بار پروژه Yodle را به حالت اجرا در آوردیم قصد داشتیم تا تمام سرویس های تحت وب مورد نیاز کسب و کارهای کوچک را پوشش دهیم. وقتی که کشف کردیم چقدر لازم است خود را ارتقا دهیم تا به مقیاس پاسخگویی به چنین خیل عظیمی برسانیم به این درک رسیدیم که بهتر است چرخش کنیم و صرفا بر روی تبلیغات و بازاریابی تمرکز کنیم. Ben Rubenstein, Yodle

 

۷. شما عاشق آینده نیستید
شما ناگزیر از برخورد با موانع هستید، لذا مهم است که انگیزش لازم جهت رسیدن به مقصد در شما ایجاد شود. به همین دلیل بهتر است زمانیکه هیجان کافی در قبال راستایی که برای مدت قابل توجهی در آن قرار دارید را در خود نمی یابید دست به چرخش بزنید. آنچه در ادامه می آید یک نمونه از کسب و کار خود من است. من صاحب یک شرکت بازاریابی هستم. در روزهای آغازین عادت داشتیم که به صورت تک به تک با مشتریان کار کنیم. وقتی که به فکر فرو رفتم و به آینده نظر کردم، متوجه شدم که با این روال حداکثر می توانم به دو جین از مشتریان سرویس دهی کنم. من دیدم که مدل کسب و کار آن روزهای ما چطور سبب محدود شدن رشد و تاثیر گذاری کلی ما می شود، بر همین اساس مسیر را تغییر دادیم. ما به سمتی چرخش کردیم که در آن علاوه بر ارائه سرویس به حالت قبلی شروع به ارائه آموزش های خود یاوری (self-service) کردیم و از آن زمان تا کنون خوشحال تر و موفق تر بوده ایم. Pete Kennedy, Main Street ROI

 

۸.  محصول شما قادر به برقراری ارتباط نیست
اولین و مهمترین اصل این هست که همیشه به مشتریان خود گوش فرا دهید. بازخورد آنها غیر قابل قیمت گذاری و بسیار ارزشمند است و همین بی توجهی به بازخورد ها سبب چرخش بسیاری از کسب و کارها می شود. چرا که ارتباط لازم بین محصول و مشتری برقرار نمی شود و در پی آن جریان کسب درآمد حاصل نمی شود. وقتی که عده کثیری از مشتریان شما از قیمت بالای محصول شما گلایه کنند، باید پذیرفت که این گلایه به حق است. اگر شما یک شرکت خدماتی هستید که مدل کسب و کارش مبتنی بر پیش پرداخت است، به سمت مدل پرداخت به ازای کارکرد سوییچ کنید. این موارد کوچک در خاتمه سبب بروز تغییرات بزرگی خواهد شد. Blake Beshore, Tatroux

 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.
 
می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را@ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

۱۰ نکته در مربی‌گری استارتاپ ها

یکی از مهمترین چالش‌های رخدادهای فشرده و کوتاه نظیر استارتاپ ویکند (Startup Weekend) مربی گری در آن‌هاست. چندی پیش به این متن خیلی مفید برخوردم و بهتر دیدم که به فارسی برگردانم.

 

۱- نخست به پایه‌ها بپردازید
مطمئن شوید که تیم می‌تواند ایده اساسی پشت محصول خود را توضیح دهد:
– مساله‌ای که آن‌ها حل می‌کنند چیست؟
– مشتری آن‌ها کیست؟
– چگونه این مساله را حل می‌کنند یا به این نیاز پاسخ می‌دهند؟

 

۲- بزرگترین مخاطرات را اولویت بندی کنید
از آن‌ها بخواهید ۲-۳ تا از بزرگترین ریسک‌های خود را اولویت‌بندی کرده و مفروضات خود برای هرکدام را بیان کنند. کلید کار در این است که اطمینان پیدا کنید که تیم تمام جنبه‌های کسب و کار را بررسی می‌کند:

– مدل کسب و کار چیست؟ (چه کسی برای محصول پول می‌دهد، چگونه و آیا آن‌ها پول دارند؟)
– اندازه بازار چقدر است؟ آیا انتظارات آن‌ها از اندازه بازار واقع بینانه است؟
– رقبای آن‌ها چه کسانی هستند و چرا بهتر هستند؟
– گمانه‌های آن‌ها برای (روش) بدست آوردن مشتری چیست؟
– آیا ریسک‌های فنی هم برای خلق راه حل وجود دارد؟

 

۳- تاکتیک‌ها را عملی پیاده کنید
برای بزرگترین مخاطرات مشخص شده، تاکتیک‌های مشخصی را که تیم برنامه‌ریزی می‌کند بررسی کنید و از خود بپرسید:
– آیا این تاکتیک‌ها داده‌های کاربردی برای معتبر یا نامعتبر کردن مفروضات فراهم می‌کنند؟
– آیا می‌توان به هر شکلی این تاکتیک‌ها را روان‌تر کرد؟
– آیا می‌توانید تاکتیک‌های تست کردن دیگری پیشنهاد دهید که برای فرآیندشان مفید باشد؟

 

۴- از شبکه خود استفاده کنید
به اینکه چگونه می‌توانید تاکتیک‌هایشان را تسهیل کنید فکر کنید؛ این به ویژه زمانی‌که تیم‌ها نیاز به دسترسی به نوع خاص و غیرمتعارفی از مشتری دارند اهمیت پیدا می‌کند. آیا می‌توانید آن‌ها را به کسی معرفی کنید و پشت تلفن آن‌ها را با کس دیگری ارتباط دهید؟ آیا با کسی دوست هستید که بتواند این کار را بکند؟ دیگر آدم‌ها معمولا مشتاقانه این کار را می‌کنند.

 

۵- آن‌ها را به چالش بکشید و با آن‌ها بحث کنید
از پرسیدن پرسش‌های سخت نهراسید. تیم را مجبور کنید تا مفروضات خود را به چالش بکشند و تفکر خود را گسترش دهند.

 

۶- بگذارید تیم خودش به نتیجه‌گیری برسد
هرگز چیزی را به عنوان پاسخ یا وحی منزل به آن‌ها ندهید. در گوشزد کردن ریسک‌ها، رقبا یا مشابه‌های قبلی که دیده‌اید درنگ نکنید ولی بگذارید که خود تیم پس از بازبینی آموزه‌هایش به نتیجه برسد.

 

۷- مراقب نحوه وقفه ایجاد کردن باشید
آن دور و بر باشید ولی مراقب اینکه چگونه در کار تیم وقفه ایجاد می‌کنید هم باشید. اغلب تنها با چند پرسش می‌توانید تشخیص دهید که آیا تیم در حال دست‌وپا زدن (بیهوده) است یا سرگرم کاری مفید. اگر در حال انجام کار مفید است، بگذارید کارشان را بکنند ولی اگر به نظر می‌رسد که دست‌وپا می‌زنند یا به اندازه کافی از ساختمان بیرون نزده‌اند، آنگاه دست به کار شوید.

 

۸- ساده نگش دارید
تیم مجبور است که کلی کار را در اندک زمانی انجام دهد، پس تعاملتان با آن‌ها را به گونه‌ای مدیریت کنید که تاثیرگذار و کارا باشد. از قطع کردن مودبانه ولی قاطع سخنان کسی که می‌خواهد کلی وقت صرف توضیح محصول عالی‌ تیم و همه‌ی ویژگی‌های آن کند نهراسید .

شما می‌خواهید تیم را در حرکت نگه دارید. گاهی لازم می‌شود که با اعضای تیم تکی صحبت کنید یا با گروه کوچکتری از آن‌ها صحبت کنید، تا بتوانند از تقسیم و غلبه بهره ببرند. مربی‌گری خود را بنا به نیاز اولویت‌بندی و بخش بندی کنید، نیازی نیست که همان بار اول همه چیز را بگویید.

 

۹. با مربیان دیگر همکاری کنید
اگر جایی گیر کردید یا فکر می‌کنید به تاکتیک‌های کارا تری نیاز است، از اینکه سراغ مربیان دیگر بروید تردید نکنید. همه چیز را همگان دانند، و گاهی اوقات اینکه چه پندی بدهید واقعا حساس است. گرچه، اگر سراغ مربی دیگری می‌روید، ابتدا وضعیت را خلاصه وار برایش بگویید تا تیم مجبور نشود همه چیز را از نو بشنود.

 

اوقاتی که شما معمولا به یک دیدگاه دیگر نیاز پیدا می‌کنید:
– وقتی تیم با یک چرخش/خیز دست‌و پنجه نرم‌ می‌کند
– وقتی درون تیم در مورد اولویت‌بندی‌های تناقض وجو دارد.
– وقتی آن‌ها به شما می‌گویند که این تاکتیک‌ها بازخورد زیادی نخواهد داشت، ولی شما تاکتیک‌های بهتری به ذهنتان نمی‌رسد.

 

۱۰- مربی باشید نه رهبر تیم
یادتان باشد که شما مربی هستید نه رهبر تیم. شرکت کنندگان بیش از هر چیزی به خاطر فرآیند در این رخداد شرکت می‌کنند. خواندن درباره «استارتاپ ناب» خوب و مفید است، ولی این چیزها وقتی به خوبی درک می‌شوند که به صورت عملی روی ایده‌ها اجرا شوند. شاید نیاز باشد فشار بیاورید تا تیم از حاشیه امن خود بیرون بزند ولی به آنها ماهیگیری یاد بدهید نه اینکه به آن‌ها ماهی بدهید.

 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

تز بولدر برای اکوسیستم استارتاپی

برد فلد (Brad Feld) چهار چیزی را که برای ساخت یک اکوسیستم کارآفرینی دیرپا و فعال، حیاتی است را اینگونه بیان می کند و آنرا «تز بولدر» [۱] می‌نامد.

 

۱- کارآفرینان باید جامعه استارتاپی را رهبری کنند. آن‌ها رهبر هستند و دیگر کسان – دولتی‌ها، دانشگاه‌ها، سرمایه‌گذاران، وکلا، حسابداران و شرکت‌های بزرگ- استفاده کننده. هر دو نقش مهم هستند ولی متفاوت.

 

۲- رهبران باید تعهدی طولانی مدت داشته باشند. ساخت جامعه استارتآپی که بتواند خودش را پایدار نگه دارد دست کم ۲۰ سال طول می‌کشد. اگر تعهدی طولانی مدت ندارید، با چرخه‌های اقتصاد کلانی مواجه خواهید شد نظیر چرخه‌های ۲-۴ ساله (در ایران تا ۵ سال) دولتمردان و به خاطر فعالیت کوتاه مدت با فعالیتی که پایدار نیست مواجه می‌شوید.

 

۳- جامعه استارتاپی باید پذیرای هرکسی که مایل به همکاری و مشارکت است باشد. باید دارای فلسفه «بدهید پیش از آنکه بگیرید» باشد که هسته اصلی مربی اثربخش بودن است. باید بدهید بدون انتظار چیزی که انتظار دارید بازپس می‌گیرید. باید پذیرای هرکسی که می‌خواهد در هر سطحی مشارکت کند، باشید. شما باید خلق و توسعه جامعه استارت آپی را همچون بازی با جمع صفر ببینید که در آن همه از طریق همکاری می‌توانند برنده شود.

 

۴- جامعه استارتاپی باید فعالیت‌هایی پیوسته داشته باشد که همه جامعه کارآفرینانه را درگیر کند. گرچه جشن‌های کارآفرینی و جایزه کارآفرین سال خوب هستند (به شرطی که اپراتور مخابراتی را انتخاب نکنند)، شما به فعالیت‌هایی نیاز دارید که هرکسی که با کارآفرینی سروکار دارد را درگیر کند.  این‌ها می‌توانند چیزهایی مانند شتاب دهنده‌هایی همچون TechStars، شبیه‌سازهای کارآفرینی همچون استارتاپ ویکند، یا برنامه‌های چندماهه آموزش نوآوری همچون دانشگاه Singularity باشند.

 

فلد همچنین علت اینکه چرا باور دارد فعالیت های دولتی شکست می‌خورند را -با بیان تفاوت کارآفرینان و دولتمران- اینگونه می‌شمرد:
 
۱- کارآفرینان بسیار متکی به خود هستند. آن‌ها ضعف‌های خود را می‌شناسند و قبول دارند. کارآفرینان معمولا از عبارت‌هایی همچون «من در این کار افتضاح هستم» استفاده می‌کنند. دولتمردان، از دیگر سو، معمولا از اینکه چرا راه خود را نرفته اند دفاع می‌کنند و برایش دلیل تراشی می‌کنند. تمرکز آن‌ها تاثیر روی باور عمومی است.

 

۲- کارآفرینان از پایین به بالا کار می‌کنند و دولت از بالا به پایین. کارآفرینان به ندرت در هنگام راه‌اندازی یک شرکت منابع خوبی در اختیار دارند، آن‌ها مجبورند که همه کارها را خودشان انجام دهند. دولتمردان سلسله مراتب به-خوبی تعریف شده، کارکنان موجود و  زیرساخت دارند و «نقش‌ها و وظایف مشخص برای انجام کارها»

 

۳- کارآفرینان – برای انجام چیزهای مشخص که نیاز به انجام شدن دارند- روی چیزهای خرد تمرکز می‌کنند درحالیکه دولتمردان روی کارهای کلان تمرکز می‌کنند. فلد بیان می‌کند که وقتی با دولتی ها صحبت می‌کنند آن‌ها از واژه‌هایی همچون «جهانی، اقتصاد کلان، سیاست، نوآوری، توسعه اقتصادی» استفاده می‌کنند. این‌ها واژه‌هایی نیستند که کارآفرینان استفاده می‌کنند آن‌ها معمولا از ناب، استارتاپ، محصول و مشتریان صحبت می‌کنند.

 

۴- کارآفرینان مصمم به انجام کار هستند در صورتیکه دولتمردان روی سیاست‌گذاری تمرکز می‌کنند. به بیان دیگر، کارآفرینان به انجام کارها باور دارند به جای کنترل کردن. برای آن‌ها این کار چیزی جز تاثیر گذاری و به انجام رساندن کار نیست.

 
پ.ن: در نوشته قبلی به لزوم وجود اکوسیستم‌های کارآفرینی پرداخته‌ام. (اینجا)
 

[۱] بولدر شهری کوچک در کلورادو با جمعیت زیر ۱۰۰ هزار نفر است ولی یک نمونه خیلی خیلی قوی از اکوسیستم سازی است و این شهر در مقاله‌ای در بیزینس ویک «بهترین شهر آمریکا برای استارتاپ ها» شناخته شده (اینجا).

 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

هرم چشم انداز- استراتژی- محصول

وقتی ایده‌ای به سراغ کارآفرین می‌آید معمولا به شکل یک تک سیگنال مشخص می‌آید.
 
مهمترین دلیلی که محصولات (ایده‌ها) شکست می‌خورند این است که ما به عنوان کارآفرین اغلب وقت نمی‌گذاریم تا ایده را به بخش‌های چشم‌انداز، استراتژی و محصول بشکنیم. در عوض در بالای هرم می‌مانیم؛ و زودهنگام (نابالغ) عاشق محصول می‌شویم.

 

اکنون می‌خواهم نشان دهم که این سه چگونه از هم جدا می‌شوند و شما چطور باید بین آن‌ها فرق بگذارید. یک راه خوب برای بیان هرم استفاده از استعاره رانندگی است که اریک ریس به عنوان مثال می‌آورد:
 
تصور کنید در کار جدیدی پذیرفته شده‌اید.
چشم‌انداز مقصد شما یا همان محل جدید کار است.
استراتژی بیانگر همه ی راه‌های ممکن برای رسیدن به آنجا است، از جمله دوچرخه، اتوبوس، تاکسی، مترو و یا وسیله شخصی. از پیش نمی‌دانید کدام مسیر بهینه است بنابراین آزمایش می‌کنید. هر تغییری در استراتژی (مسیر) یک چرخش است.
محصول نقشه راه تکرارشدنی برای رسیدن به کار است.
 
می‌توانید از این استعاره استفاده کرده و ایده استارت آپ خود را به این سه بشکنید. یادتان باشد چرخش (Pivot) تغییر در استراتژی بدون تغییر در چشم انداز استارتاپ است.

 
پ.ن: در پست «پشته ناب (Lean Stack) چیست؟» با استفاده از این هرم پشته‌ی ناب،مجموعه ابزارهای اصلی کمک کننده برای پیاده‌سازی روش Lean Startup در استارتاپ یا سازمان شما، را معرفی خواهم کرد. (اینجا)
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

اکوسیستم استارتاپی لازمه کارآفرینی در ایران

سال‌ها پیش فکر می‌کردم همین که سرمایه گذار خطر پذیر  (VC) یا فرشته سرمایه‌گذار (Angel) داشته باشیم مشکل استارت آپ های ایرانی حل می‌شود. بعدها به واسطه کار مربی گری استارتاپ ها و تماس پیوسته با آن‌ها فهمیدم مساله تنها سرمایه‌گذار نیست (گرچه واجب است).

 

با تمام وجود دریافتم مساله اصلی ما نبودن اکوسیستم (کامل) استارتاپی است. در نوشته «استارت‌آپ‌های بیشتری می‌خواهید؟ از شیلی یاد بگیرید» به صورت غیر مستقیم اشاره کردم که دولت شیلی همه آن تلاش‌ها و سرمایه‌گذاری و حمایت‌ها را انجام داده تا اکوسیستم استارتاپی نظیر آنچه در سیلیکون ولی است آنجا شکل بگیرد که خوشبختانه موفق هم بوده است.

 

از نشانه‌های یک اکوسیستم سالم و زنده استارتاپی وجود:

– فرهنگ کارآفرینی و ریسک‌پذیری

– فرهنگ شکست

– درک درست ویژگی‌های استارتاپ ها توسط مسولین

– دور‌ه‌های به روز و مدرن برای استارت آپ ها

– نشست‌های دور همی کارآفرینان (هفتگی/ ماهانه، کوچک/ بزرگ)

– سمینارهای انتقال تجربه استارتاپ‌های موفق

– وجود رخدادهای مختلف برای استارتاپ ها

– وجود شتاب دهنده‌ها (Accelerator).

– وجود افراد و شرکت‌های سرمایه‌گذار

– وجود مربیان و منتورهای خاص استارتآپ ها

– پوشش رسانه‌ای قوی از استارتاپ‌ها

همه (یا بیشتر) این‌ها باید باشد تا اکوسیستمی که لازمه موفقیت کارآفرینان است شکل بگیرد. گرچه نیاز است از جایی شروع شود.

 

متاسفانه بیشتر کارهایی که تا به حال صورت گرفته سرسری و بدون توجه به این موضوع بوده است.
به بیان دیگر اگر می‌خواهیم استارتاپ‌های بیشتر و موفق‌تری داشته باشیم و در کارآفرینی فناوری موفق باشیم باید به دنبال شکل‌دهی اکوسیستم باشیم.

 

برای نمونه بد نیست بررسی اکوسیستم استارتاپی دو شهر تورنتو (اینجا) و بوستون (اینجا) را ببینید.

 

نظر شما چیست؟
به نظر شما محیط لازم برای موفقیت بیشتر استارتاپ‌ها چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد؟

 
پ.ن: در نوشته بعدی به «تز بولدر برای اکوسیستم های کارآفرینی» می‌پردازم.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارتاپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

سه گانه استارتاپ استیو بلنک – درباره چیستی استارتاپ ها

استیو بلنک (Steve Blank) به جرات از بزرگترین متفکران حوزه استارتاپ هاست. وی علاوه بر اینکه استاد دانشگاه استنفورد بوده، خود ۷-۸ استارتاپ هم راه انداخته و اکنون که بازنشسته شده هم بیشتر وقت خود را صرف مشاوره و راهنمایی استارتآپ ها و نوشتن درباره آن‌ها می‌کند.

 
از میان بیشمار مقاله‌ها، وی سه مقاله اساسی درباره مفاهیم پایه استارتاپ ها و تفاوت آن‌ها با شرکت‌های جا افتاده (تثبیت شده) یا بزرگ و فرق آن‌ها با شرکت‌های کوچک دارد که خواندن آن‌ها برای هر کسی که در زمینه استارت اپ ها فعالیت می‌کند واجب است.
 
من این سه مقاله را به پارسی برگردانده ام که به ترتیب خوانده شدن به قرار زیر هستند:
 
۰. گونه‌های مختلف کارآفرینی و استارتاپ (بعدا افزوده شده)
۱. تعریف استارتاپ گسترش پذیر
۲. استارتاپ نسخه کوچکتر شرکت بزرگ نیست
۳. استارتاپ چیست؟ اصول اولیه
 
پیشنهاد می‌کنم نوشته دیگرم «استارتاپ، کسب و کار کوچک نیست» را نیز بخوانید.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

چگونه ایده استارتاپی خود را در شش اسلاید معرفی کنیم؟

هفته گذشته نخستین استارتاپ ویکند تهران که من هم افتخار مربی‌گری در آن را داشتم به خوبی برگزار شد. در روز پایانی تیم‌ها در ۵ دقیقه باید ایده خود را معرفی می‌کردند.
چیزی که دیده می‌شد بیشترشان نمی‌دانستند در این وقت کم چه چیزهایی را باید پرزنت کنند.

 
جدا از این رخداد، در جاهایی هم که استارت آپ ها ایده خود را به سرمایه‌گذاران ارایه می‌کنند زمان چندانی ندارند و باید در اندک زمانی استارتآپ و ایده خود را معرفی کنند.
 
بنابراین من ساختاری متشکل از فقط شش اسلاید را معرفی می‌کنم که می‌تواند مهمترین جوانب استارتاپ را بیان کند.
جوانبی که برای داوران و سرمایه‌گذارن جذاب و مهم است.
 

 

اسلاید ۱: مساله و بازار
در این اسلاید باید به مساله (Problem) و بازار هدف، ویژگی‌ها و اندازه آن پرداخته شود و پرسش‌های زیر مستقیما پاسخ داده شوند.
مساله چیست؟
مشتری من کیست؟
اندازه بازار (تعداد مشتریان) چقدر است؟
مشتریان کجا زندگی می‌کنند؟
برای راه‌حل چه خواهند پرداخت؟

 
اسلاید ۲: راه حل
در این اسلاید راه‌حل (Solution) پیشنهادی خود برای حل مساله بالا را بیان می‌کنید و سپس کمینه محصول پذیرفتنی (MVP) خود را دمو می‌کنید. (بسته به زمان در ۲-۳ دقیقه)
 
اسلاید ۳: جلب مشتری
در این اسلاید به چگونگی جذب مشتری (Customer Acquisition) بپردازید. این اسلاید باید به پرسش‌های زیر پاسخ دهد:

مشتریان را چگونه می‌یابیم؟
از چه کانال‌هایی استفاده می‌کنیم؟
کسب و کارمان را چگونه رشد می‌دهیم؟
 
اسلاید ۴: مدل درآمدی
در این اسلاید باید به مدل درآمدی (Revenue Model) خود بپردازید و بگویید که چرا جواب می‌دهد.
 
اسلاید ۵: بوم استارتاپ ناب
در این اسلاید باید محتوای بالا را به همراه دیگر موارد در بوم استارتاپ ناب (که اینجا معرفی کرده‌ام) نمایش دهید.
 
اسلاید ۶: آموزه‌ها و برنامه
در این اسلاید باید آنچه که تاکنون آموخته‌اید، یعنی مهمترین آموزه‌های خود را بیان کنید.
همچنین در مورد دستاوردها و نیز برنامه‌ی خود برای آینده صحبت کنید.
 
همین کافی است.
این تمام چیزی است که در یک ارایه ایده استارتاپی (Startup Pitch) نیاز است.
 
اگر از این ساختار استفاده کنید هم به خود کمک می‌کنید که کم و گزیده بگویید و هم به داوران و سرمایه‌گذاران کمک می‌کنید که متمرکزتر به ایده شما نگاه کنند و گیج و سردرگم نشوند.
 
این اسلایدها را می‌توانید اینجا ببینید و بارگیری کنید.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

استارتاپ نسخه کوچکتر شرکت بزرگ نیست

سفری هزاران کیلومتری با یک گام آغاز می‌شود – لائوتزو

 

اگر مقالات دانشگاهی یا مجلات مدیریتی را بخوانید، ممکن است به این نتیجه برسید که شرکت‌های بزرگ و مدل‌های کسب و کارشان را لک لک آورده است. (اشاره به فیلم قسمتی ابری پیکساز)

 

کودکان، نوجوانان و بزرگ‌سالان
در قرون وسطی کودکان نسخه کوچکتر بزرگ‌سالان در نظر گرفته می‌شدند. امروزه می‌دانیم که چرخه عمر انسان پیچیده‌تر است؛ کودکان فقط بزرگسالان کوچک نیستند، و نوجوانان نیز به همین صورت کودکان بزرگ نیستند. در عوض هر کدام مرحله‌ای یکتا از بزرگ‌شدن است به همراه رفتار خاص خود، روش فکر کردن، فیزیولوژی و … .

 

همین امر نیز برای استارت آپ ها و شرکت‌ها صادق است.

 

در گذشته بیشتر ادبیات مدیریتی (و کسب و کار) چرخه عمر سازمانی که برای سازمان‌های بزرگ کاربرد داشت را برای استارت‌آپ ها هم مناسب می‌دانستند و تفاوت را فقط در اندازه یا زمان می‌دیدند.

 

من نشان می‌دهم همینکه یک استارت آپ گسترش پذیر از گاراژ به یک گوگل تبدیل به می‌شود، پیشرفتش در سه مرحله مجزا پیش می‌رود که هر مرحله نشان دهنده مجموعه‌ی یکتایی از چالش‌ها و تصمیم‌ها است، و هر مرحله نیازمند منابع، مهارت‌ها و استراتژی‌ بسیار متفاوت است.
 
بگذارید به دو مرحله نخست نگاه دقیق‌تری بیندازیم.

 

مرحله ۱: استارت آپ گسترش‌پذیر
استارت آپ گسترش پذیر از روز اول طوری طراحی شده که تبدیل به شرکت بزرگ شود. پایه‌گذاران باور دارند که ایده بزرگی دارند- ایده‌ای که می‌تواند به درآمد ۱۰۰ میلیون دلار در سال یا بیشتر برسد- این کار را یا با توفندگی در بازار موجود و گرفتن مشتریان از شرکت‌های موجود و یا با خلق بازاری جدید انجام می‌دهد. استارتاپ های گسترش‌پذیر  با استفاده از همه‌ی منابع بیرونی موجود دنبال فراهم کردن بازگشت قابل قبول به پایه‌گذاران و سرمایه‌گذاران خود هستند .

 

کارآفرینانی که استارتاپی را مدیریت کرده‌اند می‌دانند که استارتاپ ها نسخه کوچکی از شرکت‌های بزرگ نیستند. آنها در هر چیز ممکن متفاوت هستند، از هدف گرفته تا سنجش، از کارکنان تا فرهنگ. مهارت‌ها، فرآیندها، کارکنان یا استراتژی‌های خیلی کمی هستند که در استارتاپ کار می‌دهند و در شرکت‌های تثبیت شده بزرگ هم موفق هستند و البته برعکس، چرا که استارتاپ موجودیت سازمانی متفاوتی دارد نسبت به شرکت بزرگ تثبیت شده.

 

بنابراین:
الف) استارتآپ به اصول مدیریتی، کارکنان و استراتژی‌های متفاوتی نسبت به شرکت بزرگ تثبیت شده نیاز دارد.
ب) هر نصیحتی که برای شرکت‌های بزرگ تثبیت شده (خوب) است برای رشد و مدیریت استارتاپ ها بی‌ربط، منحرف‌کننده و احتمالا مخرب است.

 

رفتن از اینجا به آنجا
اگر از مدیر عامل یک استارتاپ بخواهید که دیاگرامی بکشد که نشان دهنده چگونگی تبدیل استارتاپش به شرکت بزرگ باشد، احتمالا با یک خط ساده مواجه خواهید شد که از «اینجا هستیم» و به «اینجا می‌رویم» ختم می‌شود.

 

همه فعالیت‌های استارتاپ گسترش‌پذیر از جمله مشتری سازی، ساخت چابک، چرخش‌ها، یافتن تکرارپذیری، گسترش، مدل کسب و کار، تیم سازی و … درون باکس سمت چپ قرار می‌گیرد. در مدل ساده شده روزی که استارتآپ به همخوانی محصول/ بازار می‌رسد، آن‌ استارتاپ احتمالا همه‌ی فعالیت‌های استارتآپی خود را قطع می‌کند و به شکل معجزه آسایی «شرکت بزرگ» می‌شود؛ با به‌کار گفتن مجموعه کاملا جدیدی از مهارت‌ها، اجرا کردن مدل کسب و کار شناخته شده و مشخص، شروع به تولید سود و تبدیل شدن به پول برای پایه‌گذارن و سرمایه ‌گذارانش می‌کند.

 

از آن‌جا که می‌دانیم دنیا اینگونه کار نمی‌کند، پرسش این است که «فرآیندی که استارتاپ را به شرکت بزرگ تبدیل می‌کند چیست؟»

 

گام ۲: دگردیسی- گذار
هر کارآفرینی که به اندازه کافی موفق (خوش شانس) بوده تا استارتآپش را به شرکت بزرگ رشد دهد (تبدیل کند)، می‌داند که این فرآیند گذار خطی ساده‌ای نیست بلکه یک دگردیسی است. استارتاپ ها پیش از آنکه به سازمانی بزرگ تبدیل شوند از مرحله‌ای به روشنی تعریف شده و آشفته می‌گذرند.

 

و یک بار دیگر مهارت‌ها، فرآیندها، کارکنان یا استراتژی‌های خیلی کمی هستند که در استارتآپ گسترش‌پذیر یا در شرکت بزرگ تثبیت شده کار می‌دهند و در این مرحله گذار هم موفق هستند.

 

 

دوره گذار بین استارتآپ و شرکت، موجودیت سازمانی متفاوتی دارد نسبت به استارتاپ یا سازمان بزرگ. با وجود اینکه آن دیگر استارتاپ گسترش پذیر مرحله آغازین نیست ولی هنوز شرکت بزرگ هم نیست.

 

این مرحله‌ی «اخراج پایه‌گذاران» است. (روشن است که همه‌ی شرکت‌ها این کار را نمی‌کنند)

 

خلاصه
رده‌بندی جدید برای فهم اینکه چگونه استارتآپ ها رشد می‌کنند و به شرکت بزرگ تبدیل می‌شوند شبیه این است:

 

هر مرحله موجودیت کسب و کار متفاوتی دارد با نیازهای مدیریتی متفاوت.

 
این دومین نوشته از سه‌گانه تعریف مفاهیم استارت‌آپ است. در نوشته‌ی بعدی اینجا استارتاپ را تعریف می‌کنم. نوشته‌ی قبلی را اینجا بخوانید.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

تعریف استارتاپ گسترش پذیر

برنامه‌های کوچک نریزید. آن‌ها تاثیری در به جوش آوردن خون آدم ندارند… دانیل برنهام

 
بسیاری از کارآفرینان فکر می‌کنند که استارت آپ آن‌ها «چیز بزرگ بعدی» است، درحالیکه در واقعیت فقط دارند کسب و کاری کوچک می‌سازند. چگونه می‌توانید بگویید که استارتآپ شما پتانسیل تبدیل شدن به گوگل، اینتل یا فیس بوک بعدی را دارد؟
نخستین فیلتر این است که آیا پایه‌گذاران، هدف تبدیل شدن به استارتاپ گسترش‌پذیر (Scalable Startup) را دارند یا خیر.
 
به‌سوی ورشکستگی
چند سال پیش من عضو هیات مدیره  IMVUشدم، شرکتی جوان که با انتخابی که مادرم معمولا به شکل «باید خیلی خوش‌شانس باشی که همچین مساله‌ای داشته باشی» توصیف می‌کرد مواجه بودند. برای سال نخست IMVU سرمایه‌اش را از دوستان و آشنایان جمع کرده بود. اکنون با داشتن مشتریان و درآمد اولیه، زمان جمع آوری سرمایه از سرمایه‌گذاران خطرپذیر (VC) بود. (علاوه بر نمودار فروش سرمایه‌گذار پسند، پرزنت آموزه‌های آن‌ها هم بسیار پندآموز بود)
 
در هیات مدیره ما از یک طرف پیشنهاد سرمایه‌گذاری VC های معروف را داشتیم و  از طرف دیگر پیشنهاد خرید ۱۵ میلیون دلاری از سوی گوگل. پیشنهاد گوگل در واقع برابر بود با بالاترین ارزش‌گذاری سرمایه‌گذاران. پرسش این بود که پایه‌گذاران چه می‌خواهند بکنند؟
 
ویل هاروی، اریک ریس و دیگر پایه‌گذاران نظر روشنی داشتند. «خرید را نمی‌پذیریم، ما اینجا هستیم تا یک شرکت بسازیم. بگذارید سرمایه VC ها را بپذیریم و این استارتآپ را به کسب و کاری واقعی تبدیل کنیم»
 
استارت‌آپ گسترش پذیر
ویل و اریک تا آن زمان شش تصمیم گرفته بودند که معرف «استارت آپ گسترش پذیر» بود.

۱. چشم انداز آن‌ها برای IMVU گسترده، عمیق و خیلی بزرگ بود- آواتارهای سه‌بعدی و کالاهای مجازی به مرور همه جای دنیای آنلاین خواهند بود.
۲. هدف شخصی آن‌ها داشتن شرکتی که کوچک بماند و به خوبی خرج آن‌ها را بدهد نبود. آن‌ها همچنین فکر نمی‌کردند که فروش شرکت برای چند میلیون دلار، پیروزی بزرگی است. آن‌ها باور داشتند که چشم انداز و کارشان یا بسیار با ارزش تر خواهد شد و یا هیچ (صفر).
۳. آن‌ها می‌دیدند که استارت آپ کوچک آن‌ها با خلق بازاری کاملا جدید (فروش کالاهای مجازی) به شرکتی با درآمد سالانه ۱۰۰ میلیون دلار تبدیل می‌شود.
۴. آن‌ها برای جستجوی مدل کسب و کاری قابل‌تکرار و گسترش‌پذیر برای تبدیل به شرکتی بزرگ از مشتری‌سازی و ساخت چابک استفاده کردند. این کار با وجود دستاورد بالا ریسک را کاهش داد.
۵. آن‌ها با پایه‌گذاران و کارمندان اولیه تیمی در سطح جهانی ساختند که چشم‌اندازی مشترک داشتند.
۶. آن‌ها عمیقا باور داشتند که فقط خود آن‌ها هستند که می‌توانند این را محقق کنند.

 
این تصمیم‌ها تضمین می‌کرد که نتیجه هیات مدیره از قبل معلوم است. فروش به گوگل بدین معنی بود که کس دیگری چشم انداز آن‌ها را تعریف می‌کند. آن‌ها مصمم تر و متمرکز تر از این‌ها بودند که بگذارند چنین چیزی رخ دهد. چند میلیون دلار هدف آن‌ها نبود. گرفتن پول از سرمایه‌گذاران تنها وسیله‌ای بود برای رسیدن به هدف. هدف آن‌ها رسیدن به کسب و کاری سود ده و بزرگ بود. و سرمایه خطرپذیر به آن‌ها اجازه می‌داد زودتر به آن هدف برسند. پول سرمایه‌گذارن همچنین بدین معنا بود که هدف VC ها برای بازگشت سرمایه با پایه‌گذاران همراستا بود. برای همه‌ی تیم رد کردن پیشنهاد گوگل برابر بود با سوزاندن گشتی‌ها در ساحل (یا خراب کردن پل‌های پشت سر). (یکی از پایه‌گذاران خارج شد و به گوگل پیوست.) پس از آن، هیچ شکی در میان کارمندان موجود و استخدامی‌های جدید وجود نداشت که شرکت چه هدفی دارد.
 
زندانی نگیرید
«استارت آپ گسترش پذیر» ایده‌ای نوآورانه را می‌گیرد و به دنبال مدل کسب و کاری گسترش‌پذیر و قابل‌تکرار می‌گردد که آن‌را به شرکتی با رشد بالا و سود ده تبدیل کند. نه تنها بزرگ بلکه خیلی بزرگ. این کار را یابا ورود به بازاری بزرگ و گرفتن سهم بازار از دارندگان آن انجام می‌دهد یا با ساخت بازاری جدید و رشد سریع آن .
 
استارتاپ گسترش پذیر معمولا به سرمایه خطر پذیر بیرونی نیاز دارد تا تقاضای بازار را خلق کند و گسترش یابد. و پایه‌گذاران باید مدارک اثبات میدانی واقعی داشته باشند تا سرمایه‌گذارن را متقاعد کنند که چشم‌انداز آن‌ها خیال و توهم نیست تا بتوانند نیرو استخدام کنند و مشتریان آغازین را جذب کنند. استارتاپ گسترش‌پذیر به آدم‌های با استعداد شگفت‌انگیز نیاز دارد که ریسک‌های نامعقول را با با تلاشی غیرعقلانی از سوی پایه‌گذاران و کارمندان می‌پذیرند.
 
همه استارت آپ ها گسترش پذیر نیستند
واژه کارآفرین دامنه وسیعی را می‌پوشاند. یعنی کسی‌که سازماندهی و مدیریت می‌کند و ریسک‌های کسب و کار را می‌پذیرد. کارآفرینی معمولا کسب و کار کوچک را توصیف می‌کند که مالک آن شرکتی را راه‌اندازی می‌کند مانند فروشگاه لوله و ابزار، رستوران، شرکت مشاوره‌. در آمریکا ۵.۷ میلیون شرکت با کمتر از ۱۰۰ نیرو ۹۹.۵ درصد کل کسب و کارها را شکل می‌دهند. اما استارتآپ‌های کسب و کار کوچک هدف کاملا متفاوتی از استارتآپ‌های گسترش‌پذیر دارند.
 
نخست، هدف آن‌ها گسترش برای رسیدن به سطح صنعتی نیست. ممکن است بخواهند بزرگتر شوند ولی روی گرفتن جای یک مالک بازار موجود یا ساخت بازاری جدید متمرکز نیستند. معمولا اندازه فرصت آن‌ها و شرکتشان آن‌ها را به سوی جذب سرمایه‌گذاران خطر پذیر (venture capital) نمی‌برد. آن‌ها کسب و کارشان را با سودها یا با وام بانکی رشد می‌دهند. هدف اولیه آن‌ها جریان قابل پیش‌بینی درآمد برای صاحبان است، به همراه ریسک منطقی و تلاش منطقی و بدون نیاز به آوردن مهندسان و مدیرانی در سطح جهانی.
 
وب و استارت‌آپ‌ها
اینترنت سری جدیدی از مدل‌های کسب و کار جدید و نوآورانه را خلق کرده است. که کمی گیج کننده شده است. هر کسب و کاری روی وب نمی‌تواند خیلی گسترش یابد. با وجود اینکه اینترنت استارتآپ‌های گسترش‌پذیر اینترنتی همچون گوگل و فیس‌بوک را توامند ساخته، از سوی دیگر دسته خیلی خیلی بزرگتری از کسب و کارهای کوچک وبی را خلق کرده که نمی‌توانند به شرکت بزرگ گسترش یابند (تبدیل شوند). بعضی در بازاری کوچک هستند، بعضی توسط پایه‌گذارانی مدیریت می‌شوند که نمی‌خواهند گسترش یابند یا نمی‌توانند سرمایه جذب کنند یا تیم بسازند. (خبر خوب اینکه دسته نوظهوری از سرمایه‌گذاران هستند که ترجیح می‌دهند روی  کسب و کارهای کوچک وبی سرمایه‌گذاری کنند)
 
استارتآپ گسرتش پذیر یا کسب و کار کوچک کدام درست است؟
هیچ چیز اشتباهی در راه‌اندازی کسب و کاری کوچک وجود ندارد. در واقع، استارتآپ‌های گسترش‌پذیر هستند که وضعیتی غیر عادی دارند. شما باید دیوانه باشید تا قماری را که IMVU کرد انجام دهید. متاسفانه رسانه‌ها استارت‌آپ‌های گسترش پذیری همچون گوگل و فیس‌بوک را تبدیل به مدلی کرده‌اند که هر کارآفرینی باید الگو قرار دهد و بخواهد آنگونه شود و فناوری کسب و کارهای کوچک را با عبارات تحقیر آمیزی همچون «کسب و کار زندگی‌گونه (معمولی)» کوچک می‌شمارند.
 
این کاملا اشتباه است. این کار فقط یک انتخاب است.
 
فقط هوشمندانه انتخاب کنید.
 
آموزه‌ها
– همه استارت آپ ها گسترش پذیر نیستند
– شش وضعیت اولیه که استارتآپ گسترش پذیر را از کسب و کار کوچک متمایز می‌کند:

گستره‌ی چشم‌انداز کارآفرینان
هدف شخصی پایه‌گذارن
اندازه بازار هدف
مشتری‌سازی و ساخت چابک برای یافت مدل کسب و کار
تیم پایه‌گذار و کارمندان در کلاس جهانی
اعتقاد قوی و پرشور و مدارک اثبات میدانی واقعی

– فهم ظرفیت ریسک شخصی خود/ تلاش نکنید کسی که نیستید باشید
– کدام «درست» است بستگی به شما دارد نه دیگران

 
این نوشته برگردان نوشته «Make No Little Plans – Defining the Scalable Startup» از استیو بلنک است.
 
این نخستین نوشته از سه‌گانه تعریف مفاهیم استارت‌آپ است. نوشته‌های بعدی را اینجا و اینجا بخوانید.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.