چگونه ایده استارتاپی خود را در شش اسلاید معرفی کنیم؟

هفته گذشته نخستین استارتاپ ویکند تهران که من هم افتخار مربی‌گری در آن را داشتم به خوبی برگزار شد. در روز پایانی تیم‌ها در ۵ دقیقه باید ایده خود را معرفی می‌کردند.
چیزی که دیده می‌شد بیشترشان نمی‌دانستند در این وقت کم چه چیزهایی را باید پرزنت کنند.

 
جدا از این رخداد، در جاهایی هم که استارت آپ ها ایده خود را به سرمایه‌گذاران ارایه می‌کنند زمان چندانی ندارند و باید در اندک زمانی استارتآپ و ایده خود را معرفی کنند.
 
بنابراین من ساختاری متشکل از فقط شش اسلاید را معرفی می‌کنم که می‌تواند مهمترین جوانب استارتاپ را بیان کند.
جوانبی که برای داوران و سرمایه‌گذارن جذاب و مهم است.
 

 

اسلاید ۱: مساله و بازار
در این اسلاید باید به مساله (Problem) و بازار هدف، ویژگی‌ها و اندازه آن پرداخته شود و پرسش‌های زیر مستقیما پاسخ داده شوند.
مساله چیست؟
مشتری من کیست؟
اندازه بازار (تعداد مشتریان) چقدر است؟
مشتریان کجا زندگی می‌کنند؟
برای راه‌حل چه خواهند پرداخت؟

 
اسلاید ۲: راه حل
در این اسلاید راه‌حل (Solution) پیشنهادی خود برای حل مساله بالا را بیان می‌کنید و سپس کمینه محصول پذیرفتنی (MVP) خود را دمو می‌کنید. (بسته به زمان در ۲-۳ دقیقه)
 
اسلاید ۳: جلب مشتری
در این اسلاید به چگونگی جذب مشتری (Customer Acquisition) بپردازید. این اسلاید باید به پرسش‌های زیر پاسخ دهد:

مشتریان را چگونه می‌یابیم؟
از چه کانال‌هایی استفاده می‌کنیم؟
کسب و کارمان را چگونه رشد می‌دهیم؟
 
اسلاید ۴: مدل درآمدی
در این اسلاید باید به مدل درآمدی (Revenue Model) خود بپردازید و بگویید که چرا جواب می‌دهد.
 
اسلاید ۵: بوم استارتاپ ناب
در این اسلاید باید محتوای بالا را به همراه دیگر موارد در بوم استارتاپ ناب (که اینجا معرفی کرده‌ام) نمایش دهید.
 
اسلاید ۶: آموزه‌ها و برنامه
در این اسلاید باید آنچه که تاکنون آموخته‌اید، یعنی مهمترین آموزه‌های خود را بیان کنید.
همچنین در مورد دستاوردها و نیز برنامه‌ی خود برای آینده صحبت کنید.
 
همین کافی است.
این تمام چیزی است که در یک ارایه ایده استارتاپی (Startup Pitch) نیاز است.
 
اگر از این ساختار استفاده کنید هم به خود کمک می‌کنید که کم و گزیده بگویید و هم به داوران و سرمایه‌گذاران کمک می‌کنید که متمرکزتر به ایده شما نگاه کنند و گیج و سردرگم نشوند.
 
این اسلایدها را می‌توانید اینجا ببینید و بارگیری کنید.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

استارتاپ نسخه کوچکتر شرکت بزرگ نیست

سفری هزاران کیلومتری با یک گام آغاز می‌شود – لائوتزو

 

اگر مقالات دانشگاهی یا مجلات مدیریتی را بخوانید، ممکن است به این نتیجه برسید که شرکت‌های بزرگ و مدل‌های کسب و کارشان را لک لک آورده است. (اشاره به فیلم قسمتی ابری پیکساز)

 

کودکان، نوجوانان و بزرگ‌سالان
در قرون وسطی کودکان نسخه کوچکتر بزرگ‌سالان در نظر گرفته می‌شدند. امروزه می‌دانیم که چرخه عمر انسان پیچیده‌تر است؛ کودکان فقط بزرگسالان کوچک نیستند، و نوجوانان نیز به همین صورت کودکان بزرگ نیستند. در عوض هر کدام مرحله‌ای یکتا از بزرگ‌شدن است به همراه رفتار خاص خود، روش فکر کردن، فیزیولوژی و … .

 

همین امر نیز برای استارت آپ ها و شرکت‌ها صادق است.

 

در گذشته بیشتر ادبیات مدیریتی (و کسب و کار) چرخه عمر سازمانی که برای سازمان‌های بزرگ کاربرد داشت را برای استارت‌آپ ها هم مناسب می‌دانستند و تفاوت را فقط در اندازه یا زمان می‌دیدند.

 

من نشان می‌دهم همینکه یک استارت آپ گسترش پذیر از گاراژ به یک گوگل تبدیل به می‌شود، پیشرفتش در سه مرحله مجزا پیش می‌رود که هر مرحله نشان دهنده مجموعه‌ی یکتایی از چالش‌ها و تصمیم‌ها است، و هر مرحله نیازمند منابع، مهارت‌ها و استراتژی‌ بسیار متفاوت است.
 
بگذارید به دو مرحله نخست نگاه دقیق‌تری بیندازیم.

 

مرحله ۱: استارت آپ گسترش‌پذیر
استارت آپ گسترش پذیر از روز اول طوری طراحی شده که تبدیل به شرکت بزرگ شود. پایه‌گذاران باور دارند که ایده بزرگی دارند- ایده‌ای که می‌تواند به درآمد ۱۰۰ میلیون دلار در سال یا بیشتر برسد- این کار را یا با توفندگی در بازار موجود و گرفتن مشتریان از شرکت‌های موجود و یا با خلق بازاری جدید انجام می‌دهد. استارتاپ های گسترش‌پذیر  با استفاده از همه‌ی منابع بیرونی موجود دنبال فراهم کردن بازگشت قابل قبول به پایه‌گذاران و سرمایه‌گذاران خود هستند .

 

کارآفرینانی که استارتاپی را مدیریت کرده‌اند می‌دانند که استارتاپ ها نسخه کوچکی از شرکت‌های بزرگ نیستند. آنها در هر چیز ممکن متفاوت هستند، از هدف گرفته تا سنجش، از کارکنان تا فرهنگ. مهارت‌ها، فرآیندها، کارکنان یا استراتژی‌های خیلی کمی هستند که در استارتاپ کار می‌دهند و در شرکت‌های تثبیت شده بزرگ هم موفق هستند و البته برعکس، چرا که استارتاپ موجودیت سازمانی متفاوتی دارد نسبت به شرکت بزرگ تثبیت شده.

 

بنابراین:
الف) استارتآپ به اصول مدیریتی، کارکنان و استراتژی‌های متفاوتی نسبت به شرکت بزرگ تثبیت شده نیاز دارد.
ب) هر نصیحتی که برای شرکت‌های بزرگ تثبیت شده (خوب) است برای رشد و مدیریت استارتاپ ها بی‌ربط، منحرف‌کننده و احتمالا مخرب است.

 

رفتن از اینجا به آنجا
اگر از مدیر عامل یک استارتاپ بخواهید که دیاگرامی بکشد که نشان دهنده چگونگی تبدیل استارتاپش به شرکت بزرگ باشد، احتمالا با یک خط ساده مواجه خواهید شد که از «اینجا هستیم» و به «اینجا می‌رویم» ختم می‌شود.

 

همه فعالیت‌های استارتاپ گسترش‌پذیر از جمله مشتری سازی، ساخت چابک، چرخش‌ها، یافتن تکرارپذیری، گسترش، مدل کسب و کار، تیم سازی و … درون باکس سمت چپ قرار می‌گیرد. در مدل ساده شده روزی که استارتآپ به همخوانی محصول/ بازار می‌رسد، آن‌ استارتاپ احتمالا همه‌ی فعالیت‌های استارتآپی خود را قطع می‌کند و به شکل معجزه آسایی «شرکت بزرگ» می‌شود؛ با به‌کار گفتن مجموعه کاملا جدیدی از مهارت‌ها، اجرا کردن مدل کسب و کار شناخته شده و مشخص، شروع به تولید سود و تبدیل شدن به پول برای پایه‌گذارن و سرمایه ‌گذارانش می‌کند.

 

از آن‌جا که می‌دانیم دنیا اینگونه کار نمی‌کند، پرسش این است که «فرآیندی که استارتاپ را به شرکت بزرگ تبدیل می‌کند چیست؟»

 

گام ۲: دگردیسی- گذار
هر کارآفرینی که به اندازه کافی موفق (خوش شانس) بوده تا استارتآپش را به شرکت بزرگ رشد دهد (تبدیل کند)، می‌داند که این فرآیند گذار خطی ساده‌ای نیست بلکه یک دگردیسی است. استارتاپ ها پیش از آنکه به سازمانی بزرگ تبدیل شوند از مرحله‌ای به روشنی تعریف شده و آشفته می‌گذرند.

 

و یک بار دیگر مهارت‌ها، فرآیندها، کارکنان یا استراتژی‌های خیلی کمی هستند که در استارتآپ گسترش‌پذیر یا در شرکت بزرگ تثبیت شده کار می‌دهند و در این مرحله گذار هم موفق هستند.

 

 

دوره گذار بین استارتآپ و شرکت، موجودیت سازمانی متفاوتی دارد نسبت به استارتاپ یا سازمان بزرگ. با وجود اینکه آن دیگر استارتاپ گسترش پذیر مرحله آغازین نیست ولی هنوز شرکت بزرگ هم نیست.

 

این مرحله‌ی «اخراج پایه‌گذاران» است. (روشن است که همه‌ی شرکت‌ها این کار را نمی‌کنند)

 

خلاصه
رده‌بندی جدید برای فهم اینکه چگونه استارتآپ ها رشد می‌کنند و به شرکت بزرگ تبدیل می‌شوند شبیه این است:

 

هر مرحله موجودیت کسب و کار متفاوتی دارد با نیازهای مدیریتی متفاوت.

 
این دومین نوشته از سه‌گانه تعریف مفاهیم استارت‌آپ است. در نوشته‌ی بعدی اینجا استارتاپ را تعریف می‌کنم. نوشته‌ی قبلی را اینجا بخوانید.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

تعریف استارتاپ گسترش پذیر

برنامه‌های کوچک نریزید. آن‌ها تاثیری در به جوش آوردن خون آدم ندارند… دانیل برنهام

 
بسیاری از کارآفرینان فکر می‌کنند که استارت آپ آن‌ها «چیز بزرگ بعدی» است، درحالیکه در واقعیت فقط دارند کسب و کاری کوچک می‌سازند. چگونه می‌توانید بگویید که استارتآپ شما پتانسیل تبدیل شدن به گوگل، اینتل یا فیس بوک بعدی را دارد؟
نخستین فیلتر این است که آیا پایه‌گذاران، هدف تبدیل شدن به استارتاپ گسترش‌پذیر (Scalable Startup) را دارند یا خیر.
 
به‌سوی ورشکستگی
چند سال پیش من عضو هیات مدیره  IMVUشدم، شرکتی جوان که با انتخابی که مادرم معمولا به شکل «باید خیلی خوش‌شانس باشی که همچین مساله‌ای داشته باشی» توصیف می‌کرد مواجه بودند. برای سال نخست IMVU سرمایه‌اش را از دوستان و آشنایان جمع کرده بود. اکنون با داشتن مشتریان و درآمد اولیه، زمان جمع آوری سرمایه از سرمایه‌گذاران خطرپذیر (VC) بود. (علاوه بر نمودار فروش سرمایه‌گذار پسند، پرزنت آموزه‌های آن‌ها هم بسیار پندآموز بود)
 
در هیات مدیره ما از یک طرف پیشنهاد سرمایه‌گذاری VC های معروف را داشتیم و  از طرف دیگر پیشنهاد خرید ۱۵ میلیون دلاری از سوی گوگل. پیشنهاد گوگل در واقع برابر بود با بالاترین ارزش‌گذاری سرمایه‌گذاران. پرسش این بود که پایه‌گذاران چه می‌خواهند بکنند؟
 
ویل هاروی، اریک ریس و دیگر پایه‌گذاران نظر روشنی داشتند. «خرید را نمی‌پذیریم، ما اینجا هستیم تا یک شرکت بسازیم. بگذارید سرمایه VC ها را بپذیریم و این استارتآپ را به کسب و کاری واقعی تبدیل کنیم»
 
استارت‌آپ گسترش پذیر
ویل و اریک تا آن زمان شش تصمیم گرفته بودند که معرف «استارت آپ گسترش پذیر» بود.

۱. چشم انداز آن‌ها برای IMVU گسترده، عمیق و خیلی بزرگ بود- آواتارهای سه‌بعدی و کالاهای مجازی به مرور همه جای دنیای آنلاین خواهند بود.
۲. هدف شخصی آن‌ها داشتن شرکتی که کوچک بماند و به خوبی خرج آن‌ها را بدهد نبود. آن‌ها همچنین فکر نمی‌کردند که فروش شرکت برای چند میلیون دلار، پیروزی بزرگی است. آن‌ها باور داشتند که چشم انداز و کارشان یا بسیار با ارزش تر خواهد شد و یا هیچ (صفر).
۳. آن‌ها می‌دیدند که استارت آپ کوچک آن‌ها با خلق بازاری کاملا جدید (فروش کالاهای مجازی) به شرکتی با درآمد سالانه ۱۰۰ میلیون دلار تبدیل می‌شود.
۴. آن‌ها برای جستجوی مدل کسب و کاری قابل‌تکرار و گسترش‌پذیر برای تبدیل به شرکتی بزرگ از مشتری‌سازی و ساخت چابک استفاده کردند. این کار با وجود دستاورد بالا ریسک را کاهش داد.
۵. آن‌ها با پایه‌گذاران و کارمندان اولیه تیمی در سطح جهانی ساختند که چشم‌اندازی مشترک داشتند.
۶. آن‌ها عمیقا باور داشتند که فقط خود آن‌ها هستند که می‌توانند این را محقق کنند.

 
این تصمیم‌ها تضمین می‌کرد که نتیجه هیات مدیره از قبل معلوم است. فروش به گوگل بدین معنی بود که کس دیگری چشم انداز آن‌ها را تعریف می‌کند. آن‌ها مصمم تر و متمرکز تر از این‌ها بودند که بگذارند چنین چیزی رخ دهد. چند میلیون دلار هدف آن‌ها نبود. گرفتن پول از سرمایه‌گذاران تنها وسیله‌ای بود برای رسیدن به هدف. هدف آن‌ها رسیدن به کسب و کاری سود ده و بزرگ بود. و سرمایه خطرپذیر به آن‌ها اجازه می‌داد زودتر به آن هدف برسند. پول سرمایه‌گذارن همچنین بدین معنا بود که هدف VC ها برای بازگشت سرمایه با پایه‌گذاران همراستا بود. برای همه‌ی تیم رد کردن پیشنهاد گوگل برابر بود با سوزاندن گشتی‌ها در ساحل (یا خراب کردن پل‌های پشت سر). (یکی از پایه‌گذاران خارج شد و به گوگل پیوست.) پس از آن، هیچ شکی در میان کارمندان موجود و استخدامی‌های جدید وجود نداشت که شرکت چه هدفی دارد.
 
زندانی نگیرید
«استارت آپ گسترش پذیر» ایده‌ای نوآورانه را می‌گیرد و به دنبال مدل کسب و کاری گسترش‌پذیر و قابل‌تکرار می‌گردد که آن‌را به شرکتی با رشد بالا و سود ده تبدیل کند. نه تنها بزرگ بلکه خیلی بزرگ. این کار را یابا ورود به بازاری بزرگ و گرفتن سهم بازار از دارندگان آن انجام می‌دهد یا با ساخت بازاری جدید و رشد سریع آن .
 
استارتاپ گسترش پذیر معمولا به سرمایه خطر پذیر بیرونی نیاز دارد تا تقاضای بازار را خلق کند و گسترش یابد. و پایه‌گذاران باید مدارک اثبات میدانی واقعی داشته باشند تا سرمایه‌گذارن را متقاعد کنند که چشم‌انداز آن‌ها خیال و توهم نیست تا بتوانند نیرو استخدام کنند و مشتریان آغازین را جذب کنند. استارتاپ گسترش‌پذیر به آدم‌های با استعداد شگفت‌انگیز نیاز دارد که ریسک‌های نامعقول را با با تلاشی غیرعقلانی از سوی پایه‌گذاران و کارمندان می‌پذیرند.
 
همه استارت آپ ها گسترش پذیر نیستند
واژه کارآفرین دامنه وسیعی را می‌پوشاند. یعنی کسی‌که سازماندهی و مدیریت می‌کند و ریسک‌های کسب و کار را می‌پذیرد. کارآفرینی معمولا کسب و کار کوچک را توصیف می‌کند که مالک آن شرکتی را راه‌اندازی می‌کند مانند فروشگاه لوله و ابزار، رستوران، شرکت مشاوره‌. در آمریکا ۵.۷ میلیون شرکت با کمتر از ۱۰۰ نیرو ۹۹.۵ درصد کل کسب و کارها را شکل می‌دهند. اما استارتآپ‌های کسب و کار کوچک هدف کاملا متفاوتی از استارتآپ‌های گسترش‌پذیر دارند.
 
نخست، هدف آن‌ها گسترش برای رسیدن به سطح صنعتی نیست. ممکن است بخواهند بزرگتر شوند ولی روی گرفتن جای یک مالک بازار موجود یا ساخت بازاری جدید متمرکز نیستند. معمولا اندازه فرصت آن‌ها و شرکتشان آن‌ها را به سوی جذب سرمایه‌گذاران خطر پذیر (venture capital) نمی‌برد. آن‌ها کسب و کارشان را با سودها یا با وام بانکی رشد می‌دهند. هدف اولیه آن‌ها جریان قابل پیش‌بینی درآمد برای صاحبان است، به همراه ریسک منطقی و تلاش منطقی و بدون نیاز به آوردن مهندسان و مدیرانی در سطح جهانی.
 
وب و استارت‌آپ‌ها
اینترنت سری جدیدی از مدل‌های کسب و کار جدید و نوآورانه را خلق کرده است. که کمی گیج کننده شده است. هر کسب و کاری روی وب نمی‌تواند خیلی گسترش یابد. با وجود اینکه اینترنت استارتآپ‌های گسترش‌پذیر اینترنتی همچون گوگل و فیس‌بوک را توامند ساخته، از سوی دیگر دسته خیلی خیلی بزرگتری از کسب و کارهای کوچک وبی را خلق کرده که نمی‌توانند به شرکت بزرگ گسترش یابند (تبدیل شوند). بعضی در بازاری کوچک هستند، بعضی توسط پایه‌گذارانی مدیریت می‌شوند که نمی‌خواهند گسترش یابند یا نمی‌توانند سرمایه جذب کنند یا تیم بسازند. (خبر خوب اینکه دسته نوظهوری از سرمایه‌گذاران هستند که ترجیح می‌دهند روی  کسب و کارهای کوچک وبی سرمایه‌گذاری کنند)
 
استارتآپ گسرتش پذیر یا کسب و کار کوچک کدام درست است؟
هیچ چیز اشتباهی در راه‌اندازی کسب و کاری کوچک وجود ندارد. در واقع، استارتآپ‌های گسترش‌پذیر هستند که وضعیتی غیر عادی دارند. شما باید دیوانه باشید تا قماری را که IMVU کرد انجام دهید. متاسفانه رسانه‌ها استارت‌آپ‌های گسترش پذیری همچون گوگل و فیس‌بوک را تبدیل به مدلی کرده‌اند که هر کارآفرینی باید الگو قرار دهد و بخواهد آنگونه شود و فناوری کسب و کارهای کوچک را با عبارات تحقیر آمیزی همچون «کسب و کار زندگی‌گونه (معمولی)» کوچک می‌شمارند.
 
این کاملا اشتباه است. این کار فقط یک انتخاب است.
 
فقط هوشمندانه انتخاب کنید.
 
آموزه‌ها
– همه استارت آپ ها گسترش پذیر نیستند
– شش وضعیت اولیه که استارتآپ گسترش پذیر را از کسب و کار کوچک متمایز می‌کند:

گستره‌ی چشم‌انداز کارآفرینان
هدف شخصی پایه‌گذارن
اندازه بازار هدف
مشتری‌سازی و ساخت چابک برای یافت مدل کسب و کار
تیم پایه‌گذار و کارمندان در کلاس جهانی
اعتقاد قوی و پرشور و مدارک اثبات میدانی واقعی

– فهم ظرفیت ریسک شخصی خود/ تلاش نکنید کسی که نیستید باشید
– کدام «درست» است بستگی به شما دارد نه دیگران

 
این نوشته برگردان نوشته «Make No Little Plans – Defining the Scalable Startup» از استیو بلنک است.
 
این نخستین نوشته از سه‌گانه تعریف مفاهیم استارت‌آپ است. نوشته‌های بعدی را اینجا و اینجا بخوانید.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

مثالی از چرخش: PayPal

مارک لوچین، از پایه‌گذاران پی پل، در سال ۱۹۹۷ شرکتی را راه‌اندازی کرد به نام Confinity، که بعدها یکی از شرکت‌های بزرگ اینترنتی -PayPal- شد. ایده‌ی اولیه از کتابخانه‌های مبتنی بر رمزنگاری دستگاه‌های Palm Pilot گرفته شده بود، این نرم‌افزار نیمه-موفق برای دستگاه‌های دستی (handheld)، به کاربران اجازه می‌داد که برای یکدیگر پول بفرستند، و سرآخر در سال ۲۰۰۰ پس از یک تکرار با بستر وب کنونی جایگزین شد.
 
مارک در جایی گفته هنگامیکه تصمیم گرفتند تا محصولشان برای دستگاه‌های دستی را بکشند، گرچه برایشان سخت بود ولی تصمیم درستی بود.
 
در آن زمان محصول اولیه‌شان، نسخه دستی، ۱۲ هزار کاربر داشت در حالیکه بستر جدید و نابالغ وبی به تعداد ۱/۵ میلیون کاربر دست یافته بود.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

کارگاه‌های آموزشی: برنامه زمانی

 Startup Workshop

 

۱. کارگاه کارآفرینی ناب (پیاده‌سازی مفاهیم Lean Startup در عمل) (سرفصل) [تهران و اصفهان]

– تهران، پنجشنبه ۱۳ مهرماه

– اصفهان، جمعه ۷ مهرماه
 
۲. کارگاه طراحی و نوآوری مدل‌ کسب و کار (سرفصل) [تهران و اصفهان]

– اصفهان، جمعه ۱۴ مهر

– تهران، جمعه ۲۱ مهر
 
شرکت ها، موسسات و هلدینگ ها هم می‌توانند برای برگزاری این کارگاه‌ها در محل سازمان شان با من تماس بگیرند.
 
روش ثبت نام:

۱. واریز مبلغ سرمایه‌گذاری:
برای تهران ۱۲۵ هزار تومان
برای اصفهان ۹۵ هزارتومان
 
حساب -)

شماره حساب:     ۰۰۱۷۱۰۰۰۹۵۸۹۷
شناسه حساب بانکی ایران (شبا):     –
شماره کارت:     –
به نام ناصر غانم زاده
 
۲. سپس با جناب آقای – به شماره تماس گرفته و ثبت‌نام خود را قطعی نمایید.
هرگونه پرسش درباره دوره را می‌توانید از طریق ایمیل lean.persian@gmail.com مطرح نمایید.
 
مکان
اصفهان- خیابان شمس آبادی- بعد از چهار راه قصر- مرکز تحقیقات معلمان
تهران- خ سپهبد قرنی- بالاتر از تقاطع طالقانی- نبش اراک- اداره کار استان تهران- طبقه هفتم- سالان آموزش

استارتاپ چیست؟ اصول اولیه

قبلا (اینجا و اینجا) درباره تعریف استارتآپ نوشته‌ام، ولی از آنجا که این زمینه هنوز ادبیات بالغی به زبان پارسی ندارد تصمیم گرفتم یک‌باره یکی از نوشته‌های خود استیو بلنک در این باره را ترجمه کنم (از اینجا):
 

موفقیت شامل رفتن از شکستی به شکست دیگر است بدون از دست دادن اشتیاق. -چرچیل

 
همه می‌دانند استارتآپ برای چیست؟ درست است؟
 
در این نوشته سعی می‌کنیم تعریفی جدید از اینکه چرا استارتاپ ها وجود دارند ارایه دهیم: استارت آپ، سازمانی است که شکل گرفته است تا در جستجوی مدل کسب و کاری قابل تکرار و گسترش‌پذیر باشد.
 
مدل کسب و کار؟

مدل کسب و کار چگونگی خلق، رساندن و بدست‌آوردن ارزش توسط شرکت شما را توصیف می‌کند. به بیان ساده‌تر، مدل کسب و کار اینکه شرکت شما چگونه پول در می‌آورد را توصیف می‌کند.
( یا بسته به سنجه‌های شما از موفقیت، جلب کاربران، رشد ترافیک و …)
 
به مدل کسب و کار همچون طرحی نگاه کنید که تمام جریان‌های بین بخش‌های مختلف شرکت شما را نشان می‌دهد. همچنین دیاگرام مدل کسب و کار نشان می‌دهد که محصول چگونه بین مشتریان شما توزیع می‌شود و پول چگونه به سوی شرکت شما باز می‌گردد. و نیز ساختار هزینه‌های شرکت شما را نشان می‌دهد و اینکه هر بخش شرکت چگونه با دیگر بخش‌ها تعامل دارد و شرکت شما کجا با دیگر شرکت‌ها یا همکاران تجاری همخوانی پیدا می‌کند تا کسب و کار شما را پیاده کند.
 
گرچه می‌توان این‌ها را گفت ولی آسان‌تر است که بکشیم.
 
کشیدن مدل کسب و کار

آدم‌های بسیاری روی چگونگی کشیدن و دیاگرام کردن کسب و کار کار کرده‌اند. خود من دانشجویانم را مجبور می‌کردم کسب و کار خودشان را ترسیم کنند، ولی کار الکساندر استروالدر در زمینه مدل های کسب و کار روشن‌ترین کاری است که در دهه گذشته دیده‌ام. دیاگرام زیر بوم مدل کسب و کار وی است (اینجا) . در مدل کسب و کار استارتاپ شما، بخش‌ها جزییات خاص استراتژی شرکت را در بر خواهند داشت.
 

 

ولی مدل کسب و کار چه ربطی به استارتاپ من دارد؟
اساسا استارتاپ شما سازمانی است که ساخته شده تا در جستجوی مدل کسب و کاری مقیاس‌پذیر و تکرارشدنی باشد. به عنوان موسس شما با چیزهای زیر شروع می‌کنید:
۱. چشم‌انداز محصولی با مجموعه‌ای از ویژگی‌ها
۲. مجموعه‌ای از فرضیات درباره همه‌ی بخش‌های مدل کسب و کار: مشتریان/کاربران چه کسانی هستند؟ کانال توزیع چیست؟ محصول را چگونه قیمت‌گذاری و جایگاه‌سازی می‌کنیم؟ چگونه تقاضا را در کاربر نهایی به‌وجود می‌آوریم؟ همکاران تجاری ما چه کسانی هستند؟ کجا /چگونه این محصول را می‌سازیم؟ چگونه سرمایه شرکت را فراهم می‌کنیم؟ و …
 
وظیف شما به عنوان پایه‌گذار استارتاپ، به‌سرعت اعتبارسنجی کردن این است که آیا مدل درست است یا خیر، با دیدن اینکه آیا مشتریان همانگونه که مدل پیش‌بینی می‌کند رفتار می‌کنند؟ بیشتر مواقع مشتریان خیر داده آنگونه که شما پیش‌بینی کرده بودید رفتار نمی‌کنند.

 

چگونه مشتری‌سازی، توسعه محصول چابک و استارتاپ ناب با هم جور می‌شوند؟
فرآیند مشتری‌سازی راه‌ی است که استارتآپ‌ها به‌سرعت هر المان مدل کسب و کار خود را تکرار کرده و بیازمایند. توسعه چابک راهی است که استارتاپ‌ها به سرعت درحالیکه یاد می‌گیرند روی محصول خود تکرار می‌کنند. استارتاپ ناب (اینجا را ببینید) توصیف اریک ریس از تلاقی مشتری‌سازی، توسعه چابک و در صورت وجود بسترهای باز است. (این متدولوژی برای استارتاپ‌ها همان کاری را می‌کند که سیستم تولید ناب تویوتا برای خودروها انجام داد)

 

 

طرح کسب و کار در مقایسه با مدل کسب و کار
صبر کنید، آیا مدل کسب و کار همان طرح کسب و کار نیست؟ شاید ولی بهتر. طرح کسب و کار جای مفیدی است برای اینکه شما فرضیات خود درباره کسب و کار، فروش، بازاریابی، مشتریان، اندازه بازار و .. را یک‌جا جمع کنید. (سرمایه‌گذاران مجبورتان می‌کنند که یکی بنویسید ولی هیچوقت آن‌را نمی‌خوانند). مدل کسب و کار چگونگی همخوان شدن همه‌ی قطعه‌هایی است که در طرح کسب و کار وجود دارند.
 
چرخش
از کجا می‌فهمید که مدل کسب و کار شما درست است؟ هنگامیکه درآمد، کاربران، ترافیک و غیره به شروع به افزایش می‌کنند آن‌هم به شکل تکرارشدنی که پیش‌بینی کرده بودید و سرمایه‌گذاران شما را خوشحال کند. جالب آنجاست که نخستین باری که چنین چیزی رخ می‌دهد ممکن است شما مدل بهینه شرکت خود را نیافته باشید. بیشتر استارتاپ‌ها مدل کسب و کار خود را دست‌کم یک بار تغییر می‌دهند (معمولا چندین بار).
 
آموزه‌ها
– استارت آپ، سازمانی است که شکل گرفته است تا در جستجوی مدل کسب و کاری قابل تکرار و مقیاس‌پذیر باشد.
– هدف مدل کسب و کار اولیه شما می‌تواند درآمد، یا سود یا تعداد کاربران یا تعداد کلیک‌ها و یا هرچیزی که با با سرمایه‌گذاران به توافق رسیده‌اید باشد.
– مشتری سازی و ساخت چابک راهی‌ برای استارتآپ ها هستند تا فرضیات خود درباره مدل کسب و کارشان را به سرعت تکرار کنند.
– بیشتر استارت آپ ها مدل کسب و کار خود را چندین بار تغییر می‌دهند.

 
این سومین نوشته از سه‌گانه تعریف مفاهیم استارت‌آپ است. نوشته‌های قبلی را اینجا و اینجا بخوانید.
 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

۸ باور نادرست درباره استارت آپ ها

چندی پیش موسسان اینستاگرام (استارتآپی که چندی پیش فیس بوک خرید) – در دانشگاه استانفورد سخنرانی داشتند با عنوان «۸ باور نادرست درباره استارت آپ ها» که در آن از تجربه خود در راه‌اندازی یک استارتاپ موفق گفته‌اند که چکیده اسلاید‌های آن‌ها را اینجا می‌آورم:

 

باور نادرست ۱: کارآفرین بودن را می‌توانید از بلاگ، کتاب یا سخنرانی‌ها یاد بگیرید.

واقعیت:

یک روز در کار ارزش بیشتری از یک سال در کتاب دارد.
تجربه به شما می‌آموزد با داده‌های محدود تصمیمات بهتری بگیرید.
اول کلی پروژه انجام دهید و از آن‌ها یاد بگیرید.
واقعیت: شما هیچوقت آماده نیستید، و همین جالب است

نمی‌توانید خودتان را کارآفرین خطاب کنید، دیگران هستند که باید شما را کارآفرین خطاب کنند.
کاربران به محصولاتی که می‌خواهند استفاده کنند بها می‌دهند نه به سمیناری که رفته‌اید و یا مطلبی که فلان رسانه درباره شما نوشته.

 

باور  نادرست ۲: استارت آپ ها فقط توسط کامپیوتری‌ها راه‌اندازی می‌شوند.

واقعیت:

موسسان اینستاگرام کامپیوتر نخوانده‌اند، موسسان توئیتر اصلا به دانشگاه نرفته‌اند.
مکتب مهندسی «شنا کنید یا غرق شوید»- کمینه محصول پذیرفتنی
کلی گراها برای استارتاپ ها عالی هستند.
شرکایی بیابید که کامل کننده شما هستند.

آدم‌هایی که قبل و در طول یک جلسه می‌بینید، مهم‌تر از اسلایدهایی هستند که روی صفحه نمایش داده می‌شوند. (شبکه‌سازی)

 

باور نادرست ۳: سخت‌ترین کار یافتن راه‌حل برای مساله است

واقعیت:

یافتن مساله‌ای برای حل، سخت ترین کار است
ساخت راه‌حل برای مساله‌ای که هیچکس ندارد، آسان است
از کجا می‌فهمید که دارید مساله‌ی درستی را حل می‌کنید؟
حل مسایل ساده، خوب است.

 

باور نادرست ۴: چندین ماه مخفیانه روی محصولی قوی کار کنید، سپس اعلان جهانی کنید (استارت آپ نهان)

واقعیت:

هرچه سریعتر محصول خود را عمومی کنید، فرضیات خود را تست کنید.
کمینه محصول پذیرفتنی بسازید که به پرسش «آیا ما چیزی درست را می‌سازیم» پاسخ می‌دهد
زود و همیشه شکست بخورید، شکست‌ها را تا جای ممکن ارزان تمام کنید.

در طول راه خود به سوی موفقیت، شکست بخورید.

ایده اولیه شما، ایده نهایی شما نخواهد بود.

 

باور نادرست ۵: با یک اسلاید معرفی دوره بیفتید و با سرمایه‌گذارن چک و چانه بزنید

واقعیت:

فقط هنگامی سرمایه جلب کنید که می‌خواهید از زمین بلند شوید (زیاد هم نه)
برای آدم‌ها بهینه شوید، نه ارزش گذاری شرکت‌تان
روی نمونه و کشش تمرکز کنید و نه اسلاید خوشگل

 

باور نادرست ۶: راه‌اندازی شرکت= ساخت یک محصول

واقعیت:

۵۰٪ راه‌اندازی شرکت ساخت محصول است و ۵۰٪ کارهای دیگر
استخدام، ساخت تیم و مدیریت آن
جمع آوری سرمایه
بیمه، مالیات و …

شرکت همه‌اش ایده‌ی عالی نیست، مهم یافتن آدم‌هایی است که بیاورید تا آن ایده را تحقق بخشند.

 

باور نادرست ۷: استارت آپ های موفق از یک ایده واحد عالی شکل می‌گیرند

واقعیت:

اولین ایده احتمالا آخرین نیست
وظیفه شما کند‌وکاو فضای راه‌حل است
ایده ها به سراغ شما می‌آیند
اشتراک گذاری و بحث مفید است

 

باور نادرست ۸: استارت آپ های موفق یک شبه پدید می آیند

واقعیت:

موفقیت یک شبه، ۵ سال طول می‌کشد
موفقیت از زیربنایی نشات می‌گیرد که در طول مسیر ساخته‌اید
حتی با ایده درست، برای رسیدن به موفقیت بعدی می‌جنگید
با نگاه به گذشته ممکن است موفقیت به نظر آسان بیاید، ولی در واقع، هیچوقت آنقدرها آسان نیست.

 

یادآوری: کارگاه‌های آموزشی من برای استارت آپ ها در همین ماه برگزار می‌شود، برای اطلاع از زمان و برنامه دقیق، اینجا عضو خبرنامه آموزشی شوید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

مثالی از چرخش: اینستاگرام

یکی از مهمترین مفاهیم استارتاپ ناب (Lean Startup) چرخش (Pivot) است. در اینجا یکی از نمونه‌های چرخش که باعث موفقیت استارت آپ شد را آورده‌ام:

 

پیش از بیرون آمدن اینستاگرام در اکتبر ۲۰۱۰، موسسان شبکه اجتماعی مکان محوری به نام Burbn ساخته بودند. نمونه‌ای ابتدایی از برنامه موبایلی بر مبنای مرورگر که با استفاده از زبان جدید HTML5 درست شده بود.

 

پس از چندی موسسان دریافتند که Burbn جواب نمی‌دهد ولی یکی از ویژگی‌های آن، بارگزاری عکس، بیشترین کاربرد را داشت، بخش مکانی آن توجه کمتری را به خود جلب کرد. و همین باعث چرخش شد:
 
خلق برنامه‌ای برای آیفون که صرفا روی اشتراک عکس تمرکز کرده بود. (چرخش زوم-به‌جلو، اینجا را ببینید)

 
یکی از موسسان کوین سیستروم علت چرخش را اینگونه بیان می‌کند:

شنیده بودم که برنامه الف (نخستین پلن) هیچوقت برنامه‌ای نیست که کارآفرینان سرانجام به آن می‌رسند. آن را باور نداشتم. از بسیاری جهات Burbn توجه رسانه‌ها را جلب کرده بود ولی آنگونه که ما انتظار داشتیم جلو نرفت. دریافتیم که مردم ارسال عکس را دوست دارند و عکس بخشی بود که موفق بود. من و شریکم مایک، نشستیم و به چیزی که باعث یکتا و جالب شدن محصول شده بود فکر کردیم و عکس‌ها سربلند بیرون آمدند.

 
اینستاگرام در اکتبر ۲۰۱۰ به فروشگاه برنامه‌های اپل (App Store) آمد و درجا مورد توجه قرار گرفت. در هفته اول ۱۰۰ هزار دانلود داشت.
 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

شناسایی بخش‌های مشتریان: تمرینی عملی

یکی از مسایلی که شرکت ها (چه جا افتاده و چه استارت آپ) درگیر آن هستند بخش بندی کردن مشتریان است. یکی از مسایلی که وجود دارد این است که ما تمایل داریم تقریبا هر کسی را مشتری بنامیم حتا گاهی همکاران تجاری را.

 

روش مرسوم بخش‌بندی که گاهی گیج کننده است بخش بندی بر اساس ویژگی‌های مشتریان (اقتصادی، جنسیت، سن، جغرافیایی و …) است.

 

رویکرد جدیدتر رویکرد کلیتون کریستنسن و همکارش از دانشگاه هاروارد است. بخش‌بندی مشتریان بر اساس کاری که باید برای آن‌ها انجام شود (Jobs to be done یا JTBD)،  این رویکرد توسط الکساندر استروالدر هم استفاده می‌شود.

تمرکز این رویکرد کاری است که مشتری می‌خواهد برایش انجام شود و نه خود مشتری.

 

روش کاربردی برای انجام این کار استفاده از جدول مشتریان است، جدولی با سه ستون.
در ستون یکم (با استفاده از توفان ذهنی) هرکسی را که به چشم‌انداز، محصول یا سرویس شما علاقه‌مند است و یا از آن سود می‌برد را فهرست کنید. هرکسی که به ذهنتان رسید. خودتان را محدود نکنید.
پس از پرشدن ستون یکم، در ستون دوم کار یا مساله‌ای را که هر مشتری احتمالی در ستون اول ممکن است داشته باشد ( و احتمالا بتوانید برایش فکری کنید) را فهرست کنید. دقت کنید نه هر کار یا مساله‌ای، فقط آن‌هایی که ممکن است بتوانید برایشان کاری کنید.
پس از پر کردن ستون دوم، در ستون سوم آنچه که مشتری از شما می‌خواهد تا آن کار انجام شود و یا آن مساله حل شود را فهرست کنید.

سپس به ستون‌های دو و سه نگاه کنید و تلاش کنید نقاط مشترک میان این‌ها را شناسایی کنید. برای ستون دو، کارهایی که باید انجام شود یا مسایلی که باید حل شود را گروه‌بندی کنید، این گروه‌ها بخش‌های مشتریان شما در مدل کسب و کار می‌شوند.
گروه بندی ستون سه، یعنی نیازهای مشترک، تبدیل به ارزش‌های پیشنهادی مدل کسب و کار می‌شود.

 

برای شناسایی مشتری از همکار، یک پرسش ساده وجود دارد: چه کسی دارد به چه کسی کمک می‌کند؟  اگر به کس دیگری کمک می‌کنید تا کارش انجام شود و یا مساله‌اش حل شود، او مشتری شماست. اگر کس دیگری دارد برای انجام کاری به شما کمک می‌کند، او همکار تجاری شماست و نه مشتری. گرچه گاهی ممکن است که فردی هم هر دو باشد که در این صورت شما با پلتفرم چند وجهی مواجه هستید.

 

این تمرین ساده زیاد زمان بر نیست و به ابزار یا دانش خاصی نیز نیاز ندارد و با هر وسیله‌ای (کاغذ، وایت‌بورد و …) قابل انجام است.
سپس یافته‌های خود را به بلوک‌های «بخش مشتریان» و «ارزش پیشنهادی» از بوم مدل کسب و کار ببرید.

 
پ.ن: جدول مشتریان را می‌توانید از اینجا بارگیری کنید.
 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

انواع شرکت های تازه تاسیس در ایران

هر شرکتی که به تازگی تاسیس شده شرکت نوپا یا همان استارت آپ نیست، متاسفانه بسیار می‌بینم که همه‌ی شرکت های تازه تاسیس را نوپا می‌خوانند که درست نیست. در این نوشته تلاش می‌کنم گونه های مختلف شرکت های تازه تاسیس در ایران را از هم متمایز کنم.
 
شرکت پروژه بنیان (با سازمان پروژه‌ای اشتباه نشود): این شرکت‌ها معمولا برپایه یک ارتباط و یا رانت (دولتی) شکل می‌گیرند. بدین معنی که یک دوست/ آشنا در سازمان خود چندین پروژه دارد و به عده‌ای که هم اکنون شرکت ندارند پیشنهاد می‌کند که یک یا چند تا از این پروژه‌ها را بگیرند و این دوستان برای گرفتن پروژه‌ها اقدام به ثبت شرکت می‌کنند.
 
شرکت تجربه بنیان: یک یا چند نفر در داخل شرکتی خصوصی و یا دولتی مشغول به انجام کاری هستند. به این نتیجه می‌رسند که همین کار را می‌توانند برای خودشان انجام دهند. پس (معمولا با لیستی از مشتریان موجود و یا احتمالی) از آنجا بیرون می‌زنند، شرکت تاسیس می‌کنند و دقیقا همان کار را (گاهی با اندکی تغییر جزیی) این‌بار در قالب شرکت جدید انجام می‌دهند.

 
دنباله‌رو ها (و کپی کننده‌ها): آن‌هایی هستند که کپی یک مشابه داخلی یا خارجی هستند. در صنعت نرم‌افزار می‌توان نرم‌افزارهای حسابداری، حقوق و دستمزد، انبار، تخفیف‌گروهی و CRM را نام برد.
کپی کننده‌ها خود به دو گروه تقسیم می‌شوند. آن‌هایی که کاملا و بدون هیچ کم‌وکاست یا افزودنی کپی می‌کنند.
و آن‌هایی که از همان آغاز تلاش می‌کنند نوآوری داشته باشند و دست‌کم در چند مورد با محصول اصلی متفاوت باشند.
به ویژه در مورد کپی کننده‌های خارجی آن‌هایی موفق‌تر هستند که آن را با فرهنگ و مشتریان داخلی بیشتر همخوان می‌کنند.
 

شرکت‌های گتره‌ای: شرکت‌هایی که بدون هیچ ایده، برنامه یا هدفی تاسیس می‌شوند و معمولا هدفشان صرفا تاسیس شرکت است و بیشرشان غیر فعال باقی می‌مانند.

 

شرکت نوپا (استارت آپ): استارت آپ ها معمولا بر پایه‌‌ی ایده‌ای نو شکل می‌گیرند. ایده‌ای که در بدو شکل گیری هیچ چیزش مشخص نیست و ریسک بالایی دارد. مدل کسب و کار در آغاز کار مشخص نیست و حتی بخش مشتریان در نظر گرفته شده نیز در حد فرض است. دو تا از بهترین تعریف های استارت آپ را اینجا می‌آورم (قبلا هم اینجا درباره‌اش نوشته بودم):

 

۱. استارت آپ، سازمانی است که شکل گرفته است تا در جستجوی مدل کسب و کاری قابل تکرار و مقیاس‌پذیر باشد. (استیو بلنک)

۲. استارت آپ، نهادی است انسانی که ساخته شده برای خلق محصول یا خدمتی نو در شرایط عدم قطعیت بسیار. (اریک ریس)
دقت کنید این تعریف درباره اندازه شرکت، نوع صنعت یا بخش خاصی از اقتصاد صحبت نمی‌کند.

 
درباره استارتاپ ها بارها نوشته‌ام. کلیه نوشته‌های من درباره استارتآپ ها می‌توانید اینجا بخوانید.
 
پ.ن: اگر دنباله‌رو (یا هر کدام از انواع شرکت‌های بالا هستید) ولی با عدم قطعیت فراوان و ریسک بالا مواجه هستید ،و در جستجوی مدل کسب و کار مناسب هستید، استارت آپ محسوب می‌شود.
 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.