چطور در بازاریابی شکست بخوریم؟

نقد یک وبلاگ در مورد شرکت VSee و محصول آنها (اینجا)

 

مبین رنجبر عزیز از بچه‌های فعال گروه استارتاپ (عضو شوید) این مطلب مفید و بایسته برای استارتاپ ها را به پارسی برگردانده. وی از سال ۸۴ برنامه‌نویسی و برنامه‌سازی می‌کند و عاشق خلاقیت، کارآفرینی و استارتاپ هاست. مبین را در توییتر هم با نام کاربری mobinranjbar می‌توانید دنبال کنید.

نوشته های بالا را ببینید. شرکت WebEx و کره شمالی!!! اگر به وبلاگ این شرکت مراجعه کنید (اینجا)، توجه تان به موضوعی جلب خواهد شد. آنها وقت بسیاری  صرف نوشتن مقاله‌هایی کرده‌اند که در آن نشان می‌دهند که چرا رقبایشان افتضاح هستند. استراتژی بازاریابی آنها، حمله به رقیبان است.


 
این کار راه حلی آسان و سریع برای منحرف کردن شما از کسب و کار خودتان است. زمانی که یک استارتاپ یا کسب و کار شکل می گیرد، هدفش این است که تجربه کاربری بهتری بسازد و فناوری را به پیش ببرد. در مورد شرکت VSee ، باید مرزهای ارتباط بی‌درنگ ویدیویی را بشکند که شاهد چنین چیزی از آن نیستیم.
 
هدف نهایی استارتاپ ها از بین بردن رقیبان نیست. گاهی، بهترین پندی که می‌گیرید از همین رقبا است.

 

در اینجا رویدادی را برای شما شرح خواهیم داد که چطور دو رقیب آشنا چنین راهی را در پیش نمی‌گیرند و موفق می شوند:
برگردیم به زمانی که فایرفاکس ۲ منتشر شد، تیم اینترنت اکسپلورر سنت خوبی را آغاز کرد به این صورت که برای تبریک کیکی به شرکت موزیلا فرستاد. این سنت به نسخه‌های فایرفاکس ۳ و ۴ هم رسید. وقتی که فایرفاکس از انتشار نسخه های اصلی به انتشار نسخه های فرعی برای رفع نقص نسخه های اصلی هر شش هفته پرداخت، باز هم تیم اینترنت اکسپلورر کیکی به شکل زیر برای فایرفاکس به مناسبت به روز رسانی های جدید فرستاد.

تیم فایرفاکس فکر کرد ایده خوبی است که به مناسبت انتشار نسخه ۱۰ اینترنت اکسپلورر کیکی برای آنها سفارش دهد. در زیر شاهد کیکی هستیم که تیم فایرفاکس به تیم اینترنت اکسپلورر به مناسب انتشار نسخه ۱۰ فرستاد.

یکی از برنامه‌سازان کهنه‌کار  شرکت موزیلا Eitan Isaacson به همراه یکی دیگر از اعضای تیم به ساختمان شماره ۵۰ مایکروسافت در ردموند می روند، مکانی که مدیر برنامه آن Jacob Rossi کیک را به کمک این ۱۰ نفر به آنجا می برند.

تیم اینترنت اکسپلورر هم با حساب کاربری توییتر خود از موزیلا تشکر کرد.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.

می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را@ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

شناسایی بخش‌های مشتریان: تمرینی عملی

یکی از مسایلی که شرکت ها (چه جا افتاده و چه استارت آپ) درگیر آن هستند بخش بندی کردن مشتریان است. یکی از مسایلی که وجود دارد این است که ما تمایل داریم تقریبا هر کسی را مشتری بنامیم حتا گاهی همکاران تجاری را.

 

روش مرسوم بخش‌بندی که گاهی گیج کننده است بخش بندی بر اساس ویژگی‌های مشتریان (اقتصادی، جنسیت، سن، جغرافیایی و …) است.

 

رویکرد جدیدتر رویکرد کلیتون کریستنسن و همکارش از دانشگاه هاروارد است. بخش‌بندی مشتریان بر اساس کاری که باید برای آن‌ها انجام شود (Jobs to be done یا JTBD)،  این رویکرد توسط الکساندر استروالدر هم استفاده می‌شود.

تمرکز این رویکرد کاری است که مشتری می‌خواهد برایش انجام شود و نه خود مشتری.

 

روش کاربردی برای انجام این کار استفاده از جدول مشتریان است، جدولی با سه ستون.
در ستون یکم (با استفاده از توفان ذهنی) هرکسی را که به چشم‌انداز، محصول یا سرویس شما علاقه‌مند است و یا از آن سود می‌برد را فهرست کنید. هرکسی که به ذهنتان رسید. خودتان را محدود نکنید.
پس از پرشدن ستون یکم، در ستون دوم کار یا مساله‌ای را که هر مشتری احتمالی در ستون اول ممکن است داشته باشد ( و احتمالا بتوانید برایش فکری کنید) را فهرست کنید. دقت کنید نه هر کار یا مساله‌ای، فقط آن‌هایی که ممکن است بتوانید برایشان کاری کنید.
پس از پر کردن ستون دوم، در ستون سوم آنچه که مشتری از شما می‌خواهد تا آن کار انجام شود و یا آن مساله حل شود را فهرست کنید.

سپس به ستون‌های دو و سه نگاه کنید و تلاش کنید نقاط مشترک میان این‌ها را شناسایی کنید. برای ستون دو، کارهایی که باید انجام شود یا مسایلی که باید حل شود را گروه‌بندی کنید، این گروه‌ها بخش‌های مشتریان شما در مدل کسب و کار می‌شوند.
گروه بندی ستون سه، یعنی نیازهای مشترک، تبدیل به ارزش‌های پیشنهادی مدل کسب و کار می‌شود.

 

برای شناسایی مشتری از همکار، یک پرسش ساده وجود دارد: چه کسی دارد به چه کسی کمک می‌کند؟  اگر به کس دیگری کمک می‌کنید تا کارش انجام شود و یا مساله‌اش حل شود، او مشتری شماست. اگر کس دیگری دارد برای انجام کاری به شما کمک می‌کند، او همکار تجاری شماست و نه مشتری. گرچه گاهی ممکن است که فردی هم هر دو باشد که در این صورت شما با پلتفرم چند وجهی مواجه هستید.

 

این تمرین ساده زیاد زمان بر نیست و به ابزار یا دانش خاصی نیز نیاز ندارد و با هر وسیله‌ای (کاغذ، وایت‌بورد و …) قابل انجام است.
سپس یافته‌های خود را به بلوک‌های «بخش مشتریان» و «ارزش پیشنهادی» از بوم مدل کسب و کار ببرید.

 
پ.ن: جدول مشتریان را می‌توانید از اینجا بارگیری کنید.
 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

همخوانی محصول / بازار

همخوانی محصول- بازار (Product-Market Fit): زمانیکه یک محصول با تقاضای قوی از سوی مشتریان پرشور مواجه می‌شود و نوید دهنده‌ی بازاری بزرگ است.

 

مارک اندریسن (Mark Andreessen)، همخوانی محصول- بازار را اینگونه تعریف می‌کند «بودن در بازاری خوب با محصولی که می‌تواند آن بازار را راضی کند». استیو بلنک می‌نویسد «ارزیابی مشتری، ثابت می‌کند که شما مجموعه‌ای از مشتریان و یک بازار را پیدا کرده‌اید که به محصول (شما) واکنش مثبت نشان می‌دهند: آن هم به وسیله‌ی خلاص کردن آن مشتریان از بخشی از پولشان». در مدل کسب و کار سنتی، مدلی که در آن محصولات به ازای پول فروخته می‌شوند، همخوانی محصول-بازار نیاز به‌ رسیدن به  سه معیار دارد:
۱. مشتری مایل به پرداخت پول باشد.
۲. هزینه‌ی به‌دست آوردن مشتریان (Cost of Customer Acquisition) از مقداری که آن‌ها برای محصول پرداخت می‌کنند، کمتر باشد.
۳. شواهد کافی وجود داشته باشد که نشان دهد بازار به اندازه کافی بزرگ هست که کسب و کار را پشتیبانی کند (بچرخاند).

 

همه‌ی کسب و کارها نیاز دارند که در مقطعی به درآمد برسند، پس همه‌ی کسب و کارها باید یک برنامه‌ی زمانی همخوانی محصول-بازار داشته باشند. اگر نتوانید ثابت کنید که می‌توانید مشتریان را بدست آورید آن‌هم کم هزینه‌تر از آنچه بابت فروش محصولتان می‌گیرید، مشکلی اساسی در کسب و کار خود دارید. گرچه تعریف همخوانی محصول- بازار ظاهرا بدیهی و روشن به نظر می‌رسد، اندازه‌گیری همخوانی محصول- بازار از دید میزان پذیرش بازار بسیار دشوارتر است.

 

شان الیس (Sean Ellis) چنین دیدگاهی دارد: «همخوانی محصول- بازار نیازمند آن است که دست کم ٪۴۰ مشتریان بگویند که بدون محصول شما «خیلی مایوس» می‌شوند. روشن است که این آستانه قابل دستکاری است، اما من این را پس از بررسی بیش از ۱۰۰ شرکت نوپا تعیین کرده‌ام. آن‌هایی که برای ماندن دست‌وپا می‌زنند همیشه زیر ٪۴۰ هستند، در حالیکه بیشتر کسانی که مقبولیت زیادی کسب کرده‌اند از ٪۴۰ فراتر رفته‌اند.»

 

روشن است که می‌توان کسب و کاری موفق ساخت که کمتر از نیمی از مشتریانش بدون آن خیلی مأیوس هستند. مطمئناً شما خیلی از محصولات را در ذهن دارید که می‌خرید ولی به راحتی می‌توانید بدون آن‌ها زندگی کنید. از سوی دیگر، همه‌ی کسب و کارهای با نرخ بالای ٪۴۰ هم موفق نیستند. اما دلایلی وجود دارد که ٪۵۰-۴۰ عددی منطقی است. نخست، اگر به چرخه‌ی عمر پذیرش فناوری بنگرید، مشتریان هدف شما در این مقطع پذیرندگان آغازین هستند. پذیرندگان آغازین شما، به شکلی معنادار بیشتر از اکثریت پیشرو یا اکثریت پیرو به محصول شما اهمیت می‌دهند. دوم، اگر صبر کرده‌اید تا کسب و کار خود را آزموده و گسترش دهید تا به آن نقطه برسید (همانگونه که الیس می‌گوید)، پس باید مطمئن شوید که آن را به چنگ آوره‌اید (nailed it) پیش از آنکه بخواهید برای افزایش تقاضا و گسترش یافتن هزینه کنید.

 

با وجود اینکه عدد ٪۴۰ نشانه‌ی خوبی برای رسیدن به همخوانی محصول- بازار است، هیچ چیزی درباره اندازه بازار نمی‌گوید. مهم است؟ پاسخ بستگی به ارزش‌ها و نیازهای سرمایه‌گذاری شما دارد. گذشته از این، رویکرد پایین به بالا به تعیین اندازه بازار در این مقطع باید کاملاً مشخص و سرراست باشد چراکه شما درباره بخش بازارتان خیلی می‌دانید و به همین صورت درباره‌ی دیگر بخش‌هایی که سرانجام می‌توانید هدف قرار دهید تا بازارتان را رشد دهید. شان الیس می‌گوید: «شرکت‌های نوپای خارق‌العاده از یک ارزش قوی مقبول مشتری، در جستجوی بازاری بزرگتر، چرخش می‌کنند(Pivot).» اما این بدان معنا نیست که نباید به این فکر کنید که یک بخش مشخص، از منظر گسترش، شما را به کجا می‌برد.

 

سرانجام، حتا اگر آنقدر خوش شانس هستید که چنین شواهد قدرتمندی دارید، لزوماً بدن معنا نیست که:
۱. ماندگار خواهد بود:؛ ۲. اندازه بازار به اندازه کافی بزرگ هست تا نوع کسب و کاری را که آرزو ساختنش را دارید، سرپا نگه دارد.
همانگونه که بن هورویتز (Ben Horowitz) اشاره می‌کند، اغلب شواهد چندان روشن نیستند، و حتا اگر باشند، آنجایی که می‌خواهید برسید نیستد.

 

این هشتمین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.

جایگاه‌سازی

جایگاه‌سازی، فعالیت جادهی محصول شما در ذهن مشتریان یک بازار است.

 

در گذر از شکاف جفری مور، جایگاه‌سازی شامل رسیدن با آگاهی‌های زیر است:
دانستن اینکه مشتریان شما که هستند و نیازشان چیست؛ نام محصول شما  و نوع یا رده‌ی این محصول؛ مزیت کلیدی این محصول برای مشتریان‌تان چیست (دلیل حیاتی خرید)؛ «چگونگی بودن» بدون محصول شما؛ و اینکه محصول شما چگونه متمایز است یا قاعده بازی را تغییر می‌دهد.جایگاه‌سازی شما پایه‌ی ارتباط شما با همه‌ی ذی‌نفعان از جمله مشتریان، سرمایه‌گذاران، همکاران تجاری، کارمندان و … را شکل خواهد داد. برای مشتریانتان، هدف از جایگاه‌سازی، فهماندن مزایایی است که از شما دریافت می‌کنند و چرایی اینکه شما بهتر از هرکس دیگری هستید.

 

چند نکته‌:
آنچه شما را متمایز میکند دلیل حیاتی برای خرید نیست، ولی احتمالاً مزیتیکه متمایز کننده فراهم می‌آورد دلیل را می‌سازد. برای نمونه، اگر شما نخستین کسی هستید که ابزار خودکارسازی فعالیت‌های فروش را با مدل کسب و کار نرم‌افزار به عنوان سرویس (SaaS) ارایه می‌دهید، مشتریان محصول شما را به‌خاطراینکه نرم‌افزار به عنوان سرویس هستید نمی‌خرند، هرچند این متمایز کننده اصلی شما باشد. آن‌ها خرید می‌کنند زیرا مزایایی که SaaS فراهم می‌سازد بر مزایایی که یک راهکار داخلی فراهم می‌آورد می‌چربد: هزینه‌های پایین IT، هزینه‌های پایین‌تر جاری‌سازی، دسترسی راه‌دور آسان‌تر، یکپارچه‌سازی آسانتر با وب، پایین آمدن هزینه‌های آموزش توسط  رابط وب و ….

 

جایگاه‌سازی شما با توجه به مشتریان هدف متغییر است. در مثال بحث شده در  نوشته‌ی «گونه‌ی بازار»، «فیس‌بوک برای بازنشستگان»، جایگاه‌سازی بدی برای مشتریان‌تان است، ولی امکان دارد برای سرمایه‌گذاران، شرکا و بعضی از رسانه‌ها و تحلیل‌گران مناسب باشد. این نکته ما را به این مطلب رهنمون می‌کند هنگامیکه زودهنگام رسانه‌ها (روابط عمومی) و تحلیلی‌گران را مطلع می‌سازید: جایگاه‌سازی غلط (نادرست) می‌تواند شرکت شما را از بین ببرد. اگر توسط رسانه‌ها و تحلیل‌گران به گونه‌ای برند شوید که مشتریان را گیج کند یا شما را با محصولات موجودتان به نادرست بزرگ و قلنبه کند، شما احتمالاً دیگر هیچ‌وقت نمیتوانید این خرابکاری را جبران کنید.

 

این هفتمین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.

گونه‌ی بازار

این مفهوم نخستین بار توسط استیو بلنک مطرح شد تا گونه‌های مختلف شرایط بازاری که محصول جدید با آن روبرو می‌شود را توصیف کند، شامل بازار موجود، بازار باز-بخش‌بندی شده و بازار جدید.

 

اگر محصولی جدید را به بازاری جدید معرفی می‌کنید:
– محصول شما چنان جدید است که بازار موجود را داغان می‌کند.
– بنا به تعریف، محصول شما مالک ٪۱۰۰ سهم بازار است.
– باید به مشتریان بگویید که محصول جدید چیست، برای چه کاری است و اینکه آن‌ها چگونه از آن استفاده خواهند کرد.
– مشتریان هدف شما وقتی استفاده از محصول شما را آغاز می‌کنند، احتمالاً استفاده از محصولی دیگر را متوقف نمی‌کنند، زیرا هیچ محصول دیگری در این بازار نیست. اگر آن‌ها استفاده از محصولی را متوقف کنند، این محصول با محصولی از نوع کاملاً جدید جایگزین می‌شود، نه محصولی از همان نوع یا محصولی مشابه. برای مثال، خودرو جایگزین کالسکه‌های اسبی شد.

 

بازار موجود
محصولی جدید وارد بازاری موجود می‌شود، تلاش اصلی‌اش دزدیدن سهم بازار از بازیگران اصلی بازار است. محصول جدید تلاش ندارد تا بازار (کیک) را بزرگ کند بلکه بیشتر به دنبال دزدیدن یک برش از کیک است.
در این گونه‌ی بازار، مشتریان استفاده از محصول رقیب را متوقف می‌کنند تا محصول شما را استفاده کنند. آن‌ها محصول شما را استفاده می‌کنند زیرا ویژگی‌هایی حیاتی و عملکرد محصول بهتری دارد، نه به این خاطر که: شما محصولی با قیمت به مراتب پایین‌تر پیشنهاد می‌کنید تا گروه مشتریان حساس به قیمت را هدف قرار دهید، یا مجموعه‌ای خاص از عملکردها را برای مجموعه‌ای از مشتریان با نیازهای خاص ارایه می‌کنید.

 

بازار موجود باز-بخش‌بندی شده (قیمت پایین و گوشه-بازار)
محصولی جدید با قیمت مناسب و به مراتب پایین‌تر وارد بازار می‌شود، نه تنها سهم بازار را از مالکان بازار می‌گیرد، بلکه اندازه بازار را بزرگ می‌کند،  با فروش به مشتریان حساس به قیمت که در غیر اینصورت از کسی خرید نمی‌کردند. هر دو دسته مشتریان استفاده از محصولات رقیب را متوقف کرده و محصول شما را استفاده می‌کنند. دلیل آن یا صرفه‌جویی زیاد در هزینه‌هاست یا اینکه آن‌ها فقط به این خاطر استفاده از محصول شما را شروع می‌کنند که توان مالی استفاده از محصولات رقبایتان را ندارند.
به همین صورت، محصولی با عملکرد یکتا، با هدف قرار دادن دسته‌ای از مشتریان خاص وارد بازار می‌شود. نه تنها سهم بازار را از مالکان آن می‌گیرد، بلکه اندازه بازار را گسترش می‌دهد با فروختن به مشتریانی که با عملکرد جدید به بازار کشیده شده‌اند. هر دو دسته‌ی مشتریان استفاده از محصول رقبا را متوقف کرده و محصول ما را استفاده می‌کنند چرا که عملکرد (محصول) شما به نیازهای آن‌ها بهتر می‌خورد، یا اینکه مشتریان جدید را بدست می‌آورید چرا که محصولات موجود هیچ‌گاه  به اندازه کافی با نیازهای آن‌ها همخوانی نداشته است.

 

قواعد سرانگشتی
سخت‌ترین کار ایجاد تمایز است بین اینکه محصول شما نمایانگر بازاری جدید است یا بازاری موجود را  باز-بخش‌بندی می‌کند. در میان کارآفرینان شرکت‌های نوپا این گرایش وجود دارد که باور دارند که محصولی جدید برای بازاری جدید دارند، در صورتی که به ندرت این مورد درست است. می‌توان اینگونه استدلال کرد که بیشتر پیشرفت‌های فناورانه چه هزینه‌های پایین‌تر و چه توانمند‌سازی عمل‌کرد جدیدی که حل مساله را بهبود می‌بخشد در میان بازارهای موجود هستند.
توفندگی واقعی در بازار (برهم‌زنندگی، Market Disruption) اغلب نیاز به یک نوآوری بزرگ در فناوری دارد یا کاربرد فناوری موجود به شکلی جدید و دیده نشده. دقیقاً مثل اینکه یک بازار را بخش‌بندی می‌کنید.

 

افزون بر اینها، شما به دو نکته ظاهراً متناقض برمی‌خورید:
۱. برداشت مشتری از گونه‌ی بازار شما مهمتر از برداشت شماست.
۲. شما می‌توانید گونه‌ی بازار خود را انتخاب کنید.

 

نخست، می‌توانید بگویید که در یک گونه‌ی خاص بازار هستید، در مقایسه با رقبا در مکانی خاص به سر می‌برید، درون بازاری مشخص، ولی اگر مشتری اینگونه نبیند، باور شما به چه دردی میخورد؟ برای نمونه، اگر شما «فیس‌بوک برای بازنشستگان» را بسازید، شما و دیگر دوستان فنی‌تان و همینطور دیگر افراد عشق فناوری اینگونه خواهید دید که بازار شبکه‌های اجتماعی را برای گوشه‌بازار بازنشستگان بخش‌بندی کرده‌اید. خیلی هم خوب، اما اگر بازنشستگان هیچ‌گاه نام فیس‌بوک را هم نشنیده باشند، این قیاس شما به چه کاری می‌آید؟
یک Landing Page (صفحه نخست سایت) با نامی که می‌گوید محصول شما «فیس‌بوک برای بازنشستگان» است بسازید و ببینید که چقدر جلو می‌روید.

 

دوم، اگر زیاد پول ندارید، نیاز دارید که همچون باز-بخش‌بندی بازار عمل کنید. تولید در بازاری جدید، میلیون‌ها تومان هزینه‌ی بازاریابی می‌خواهد تا به مشتریان بگوید که محصول جدید چه می‌کند و چرا آن‌ها به آن نیاز دارند. تولید در بازاری موجود هم نیاز به میلیون‌ها تومان دارد تا با بازیگران کنونی- که آرزوی له و لورده کردن شما را دارند- رقابت کنید. اگر اینقدر پول برای هزینه ندارید، باید یا خودتان کسب و کارتان را بسازید یا سرمایه‌گذاران را با تصرف گوشه‌بازاری خاص قانع و جذب کنید. در حالت دوم، شما در اصل بازار جدید را بخش‌بندی کرده‌اید که به همان شکل عمل می‌کند که هنگامیکه بازاری موجود را بخش‌بندی می‌کنید.

 

این پنجمین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.

بخش‌بندی بازار

عمل تقسیم‌بندی یک بخش بزرگ‌تر از بازار به گروه‌های کوچکتر قابل شناسایی از مشتریان (کاربران) که هرکدام نیازهای خاص مشترکی دارند و همدیگر را مرجع قرار می‌دهند.

 

بخش‌بندی بازار اغلب با پروفایل مشتریان یا بازارهای عمودی اشتباه گرفته می‌شود. تعریف آن کمی پیچیده‌تر است. بخش‌های بازار تشکیل شده‌اند از آدم‌های شبیه، که علاقه مشترکی دارند، به یکدیگر دسترسی دارند و به همدیگر به عنوان مرجع مورد اطمینان نگاه می‌کنند.
اگر یک مشتری در اصفهان زندگی می‌کند و نیاز مشترکی با یک مشتری در تهران دارد ولی این دو هیچگونه وسیله‌ی ارتباطی ندارند، در بخش‌هایی جدا هستند. همینطور اگر هر دو در تهران هستند ولی در دو صنعت کاملاً متفاوت کار می‌کنند و مسئولیت‌های متفاوتی دارند، احتمالاً این دو نیز در دو بخش جدا هستند. شما با آن‌‌ها متفاوت رفتار می‌کنید، چرا که به طور معمول، بازاریابی و فروش شما باید هرکدامرا متفاوت هدف قرار دهد.

 

نکته این نیست که افراد درون یک بخش با یکدیگر ارتباط برقرا می‌کنند، بلکه در این است که آن‌ها دسترسی و امکان این کار را دارند. دلیل این کار:

۱. تبلیغات دهان به دهان برای یک محصول در میان کسانی که نیاز مشترکی دارند و راهی برای مراوده یک راهکار دارند بهترین عمل‌کرد را دارد.
۲. «به یکدیگر دسترسی دارند» مشخص کننده یک روش مشترک برای درستری به آن‌هاست.
۳. دانش غیرمستقیم (روابط عمومی، توصیه‌نامه‌ی مشتری و …) از افراد مشابه که یک محصول را می‌خرند تاثیرگذاری قوی است.

یکی از پایه‌های «گذر از شکاف» مور این است که شرکت‌ها باید بخشی را انتخاب کنند که با آن بتوانند به لبه «ساحل آسودگی‌ها»ی اکثریت پیشگام برسند. تلاش برای گسترش کسب و کار در حالیکه فشار برای شخصی‌سازی محصولات، همخوان‌سازی فعالیت‌های بازاریابی و اجرایی فرآیندهای فروش برای چندین بخش وجود دارد، کاری بسیار سخت است.

 

درحالیکه امروزه هدف قراردادن چندین بخش از دید هزینه‌های ساخت و اثربخشی بازاریابی ارزان‌تر است، چسبیدن به فلسفه«یک بخش» مزایای بخش‌بندی را بیشینه می‌کند. بخش‌بندی مناسب شما را در موارد زیر توامند می‌سازد:

– فراگیری سریع‌تر درباره همخوانی بازار (Market Fit)
– یافتن یک بخش آشغال نشده و بکر، یعنی، بدون رقابت
– زودتر رهبر بازار شدن (با قبضه کردن یک بخش)
– به ردیف کردن (و از پا درآوردن) بخش‌ها همانند میله‌های بولینگ (بخشی که با موفقیت اشغال شده بخش‌های همجوارش را بی‌ثبات می‌کند)
– بیشینه کردن اثربخشی سرمایه با متمرکز کردن منابع موجود

خوشبختانه، از بزرگترین مزایای بازاریابی اینترنتی، به ویژه شبکه‌های اجتماعی، این است که به شما اجازه می‌دهد به شیوه‌ای فرصت‌جویانه بخش‌های همجوار را هم بگیرید در حالیکه همچنان خود را روی ساخت ارزش برای بخش انتخابی اصلی خود وقف کرده‌اید.

 

این چهارمین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.

پذیرندگان آغازین

چند سال پیش درباره مفهوم گذر از پرتگاه نوشته بودم (اینجا) امروز کمی بیشتر این مفهوم بسیار مهم در کارآفرینی نوین و بازاریابی شرکت‌های فناوری را بررسی می‌کنم.

 

جفری مور در کتاب سال ۱۹۹۲ خود «گذر از پرتگاه» مفهوم «چرخه عمر پذیرش فناوری» را به روز کرده و همه‌گیر کرد، در این منحنی فناوری در پنج فاز- که بر اساس نوع خریدار (مشتری) دسته‌بندی شده- پذیرفته می‌شود.

Technology Adoption Life Cycle

نوجویان (Innovators): پرتکاپو به دنبال فناوری جدید، اغلب به خاطر علاقه محض به فناوری
پذیرندگان آغازین (Early Adopters): نخستین کسانی هستند که فناوری را به خاطر مزایای خوبی که دارد می‌پذیرند.
اکثریت پیشگام (Early Majority): به مزایای فناوری نو اعتماد می‌کنند ولی منتظر می‌مانند تا دیگر مسایل را حل کنند.
اکثریت پیرو (Late Majority): به خودی خود به فناوری علاقه‌ای ندارند، منتظر می‌مانند تا رهبر تثبیت شده نمایان شود، استانداردهای جا افتاده را می‌خرند.
دیر پذیران (Laggards): هر چیزی که ربطی به فناوری داشته باشد را نمی‌خواهند، فناوری را زمانی به کار می‌برند که دیگر بدون آن نمی‌توان زیست و یک فناوری بایسته شده.

 

از رفتن به هر فاز توسط یک درزی (فاصله) جلوگیری می‌شود، این درز به واسطه تفاوت بین نیازمندی‌های محصول و عادت‌های خرید مشتریان فاز بعدی ایجاد شده است.
 
کتاب مور روی درزی که بین پذیرندگان آغازین و اکثریت پیشگام وجود دارد، تمرکز می‌کند- این درز چنان پهن و عمیق است که از آن به پرتگاه (chasm) (دره) یاد می‌شود. مشتری‌سازی [لینک] روی رسیدن به پرتگاه و آماده شدن برای گذر از پرتگاه تمرکز می‌کند.

 

پذیرندگان آغازین به دلایل زیر برای استارتاپ‌ها (Startup) مهم هستند:

– به دنبال فناوری جدید هستند تا مساله خود (یا شرکتشان) را حل کنند، نه تنها به خاطر اینکه جدیدترین  فناوری را داشته باشند.
– در تصمیم‌گیری خرید به سخنان دیگران اتکا نمی‌کنند. با وجود اینکه معمولاً از دیگر پذیرندگان آغازین تأثیر می‌پذیرند، توجه اصلی‌شان حل مساله‌ای مشخص است.
– پذیرندگان آغازین می‌خواهند به شما کمک کنند و (بهتر از همه) می‌خواهند که شما موفق باشید. پذیرندگان آغازین از فرصت‌هایی که اجازه می‌دهد تا با حل مسایل واقعی قهرمان شوند لذت  می‌برند.

 

این سومین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.

مشتری سازی

مشتری‌سازی (Customer Development) چارچوبی چهار مرحله‌ای برای کشف و ارزیابی این است که: برای محصول خود بازار واقعی را شناسایی کرده‌اید، ویژگی‌های درستی برای محصول خود ساخته‌اید که نیازهای مشتریان را رفع می‌کند، روش‌های مناسب برای جذب و تبدیل مشتریان را آزموده و منابع مناسب برای گسترش و توسعه کسب و کار را فراهم ساخته‌اید.
در سطح انتزاعی، مشتری‌سازی به زبان ساده یعنی زیر سؤال بردن فرضیات اصلی کسب و کارتان. مشتری‌سازی روشی مهندسی یا علمی را برای چیزی که کاری مهندسی نیست (ساختن یک کسب و کار) بکار می‌گیرد. فرآیند شما همانند روش علمی دارای گام‌های زیر است:

>- مشاهده و توصیف یک پدیده
– فرمول‌بندی یک فرضیه معمولی برای توضیح پدیده
– ااستفاده از یک فرضیه برای پیش‌بینی نتایج مشاهدات جدید
– اندازه‌گیری کارایی پیش‌بینی‌ها بر اساس آزمایش‌ها تجربی

 

این فرآیند برای شناسایی و ارزیابی این  اطلاعات مرتبط با کسب و کار به‌کار می‌رود:

– یک محصول مشکل (مساله) یک گروه قابل شناسایی از کاربران را حل می‌کند. (کشف مشتری)
– بازار توانایی خرید را دارد و آنقدر بزرگ هست که بتوان بر اساس آن یک کسب و کار توجیه‌پذیر ساخت. (ارزیابی مشتری)
– کسب و کار به واسطه فروش تکرارپذیر و نقشه‌راه بازاریابی و فروش قابل گسترش و توسعه است. (خلق مشتری)
– واحدهای شرکت و فرآیندهای عملیاتی برای پشتیبانی از گسترش شرکت شکل گرفته‌اند. (ساخت شرکت)

Customer Development

مثلی قدیمی درباره فروش می‌گوید «شاید» بدترین پاسخی است که می‌توان از مشتری گرفت. همین برای مشتری سازی‌هم صدق می‌کند. نخستین پیامد مورد انتظار از پیاده‌سازی مشتری‌سازی شرکتی موفق و در حال پیشرفت است. همه آنچه مشتری‌سازی می‌تواند وعده دهد بیشینه کردن پتانسیل موفقیت است.

 

دومین پیامد مورد انتظار دریافتن این است که بازاری (برای محصول ما) وجود ندارد، یا بازار آنقدر کافی نیست که بر اساس آن کسب و کار مورد انتظار را بسازیم. جنبه تکرارشدنی مشتری‌سازی ساخته شده تا حالت میانی بین این دو نتیجه را حذف کند. در ورودی هر فاز، شما «چرخش» می‌کنید، فرض(یات) خود را تغییر می‌دهید تا راه دیگری را بیازمایید. سرانجام، یا راه را خواهید یافت یا درمیابید که این بازار بدرد نمی‌خورد و کسب و کار را می‌بندید.

 

در پست بعدی پذیرندگان آغازین، به یکی دیگر از مهمترین مفاهیم کارآفرینی مدرن می‌پردازم.

 

این دومین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.

استارت آپ، نوشتن و کارگاه

گرچه قبلا بارها درباره شرکت‌های نوپا نوشته‌ام (اینجا)، امسال قصد دارم به شکل ویژه روی روش‌های نوین کارآفرینی و مدیریت شرکت‌های نوپا (استارتاپ ها، Startup) تمرکز کنم.

 

سری نوشته‌های من درباره این روش‌ها و مفاهیم از پست بعدی آغاز می‌شود. این مجموعه شامل تعریف  ۱۲ مفهوم اساسی و بایسته‌ی کارآفرینی مدرن خواهد بود که دانستن آن‌ها برای هر کارآفرینی واجب است و پس از آن شروع به مورد کاوی و بررسی استارت آپ های موفق و دلایل موفقیت خواهیم کرد. فهرست این نوشته‌ها را ببینید:

۰. تعریف شرکت نوپا، کارآفرینی و کارآفرین

۱. مشتری سازی (Customer Development)

۲. پذیرندگان آغازین (Early Adopters)

۳. بخش‌‌بندی بازار (Segmentation)

۴. گونه‌ی بازار (Market Type)

۵. مدل‌های کسب و کار غیرسنتی (Non-Traditional Business Models)

۶. جایگاه‌سازی (Positioning)

۷. همخوانی محصول-بازار (Product-Market Fit)

۸. کمینه محصول پذیرفتنی (Minimum Viable Product- MVP)

۹. شرکت استارتاپ ناب (Lean Startup)

۱۰ .پنج اصل استارتاپ ناب

۱۱. چرخش (Pivot)

۱۲. بیرون زدن از ساختمان (Getting Out of the Building)

 

همچنین امسال چند کارگاه آموزشی از جدیدترین روش‌ها برگزار می‌کنم که برای اطلاعات بیشتر می‌توانید اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.

کلاس/ کارگاه‌های کارآفرینی برای استارت آپ ها و سازمان‌ها

به زودی چند دوره به صورت کلاس/کارگاه/ سمینار در زمینه‌های

۱. کارآفرینی ناب (پیاده‌سازی مفاهیم Lean Startup در عمل) (سرفصل)
۲. کارگاه طراحی مدل‌ کسب و کار (سرفصل)

برگزار می کنم. دقت بفرمایید که کلاس‌ها تمام زمینه‌ها را در بر می‌گیرد وصرفا در زمینه‌ی نرم‌افزار و فناوری اطلاعات نیست.

در این کلاس‌ها از روش‌های و تجربه‌های جدید (و نیز جهانی) کارآفرینی بهره برده می شود.

دوستان می‌توانند برای این دوره‌ها فرم زیر را پرکرده و پیش ثبت‌نام کنند.

 

به محض برگزاری هر دوره به شما اطلاع داده خواهد شد.

اگر فرم زیر دیده نمی‌شود، کافی است مشخصات خود را کامنت بگذارید. (اطلاعات شما منتشر نخواهد شد)

 








لطفا ایمیل تاییدیه را بپذیرید. ممکن است به Spam برود. آن را نیز بررسی کنید.