دو سال پیش خیلی اتفاقی با کتاب بسیار خوب آقای استروالدر Business Model Generation آشنا شدم و علاوه بر اینکه از خواندن آن چیزهای فراوان یاد گرفتم، کلی هم لذت بردم، چرا که کتاب طراحی بسیاری زیبا و کمنظیری داشت.
راستش چندین بار هم وسوسه ترجمه به سرم زد ولی همت نکردم.
تا اینکه چندی پیش آگاهی یافتم که کتاب به فارسی برگردانده شده.
انتشارات آریا قلم هم مَحبت کرده و یک نسخه به رسم هدیه برایم فرستادند. که در جا شروع به خواندن کردم.
راستش پیش از دیدن کتاب نگران طراحی و ساختار اصلی بودم که خوشبختانه با تلاش فراوان طراح داخل، کتاب همانند کتاب اصلی درآمده است.
معرفی کتاب در یک جمله، اگر با کسب و کار سروکار دارید یا کارآفرین هستید، حتماً این کتاب را بخوانید، حتما.
کتاب با معرفی بوم مدل کسب و کار -که قبلاً معرفی کردهام اینجا– آغاز میشود و یکایک بخشها را بهصورت مفصل توضیح میدهد.
در بخشهای بعد با استفاده از بوم به عنوان ابزرای استراتژیک برای طراحی یا تحلیل به معرفی الگوهای موفق کسب و کار، طراحی، استراتژی و فرآیندهای کسب و کار میپردازد.
کتاب پر است از مثالهای شرکتهای موفق و بررسی رفتار و مدل کسب و کار آنها. مثالها تقریباً گسترهی وسیعی از صنایع مختلف را در بر میگیرند.
توجه: در کارگاه «طراحی مدل کسب و کار» من روش مطرح شده در کتاب را با مثالهایی ارایه میکنم. (اینجا)
نکته: بوم مدل کسب و کار را میتوانید اینجا ببینید و بارگیری کنید.
در ضمن بقیهی اسلایدهای من راجع به مدل کسب و کار را میتوانید اینجا بیابید.
می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. برای دستیابی به همافزایی و اشتراک دیدگاهها میتوانید به صفحهی Facebook بلاگ (اینجا) بروید.
بوم مدل کسب و کار یا Business Model Canvas ابزار مدیریتی و کارآفرینانه استراتژیک است که به شما اجازه میدهد مدل کسب و کار خود را توصیف، طراحی و اختراع کرده یا آنرا به چالش طلبیده و یا تغییر (چرخش:Pivot) دهید.
بوم مدل کسب و کار ابزار ساده تصویری و در عین حال بسیار قدرتمند است که ۹ بخش سازندهی مدلکسب و کار را توصیف میکند. این بخشها شامل بخش(های) مشتریان، ارزش پیشنهادی، کانال(های) توزیع، ارتباط با مشتریان، جریان درآمد، فعالیتهای اصلی، منابع اصلی، شرکای(تجاری) کلیدی و ساختار هزینهها است.
۱. بخش مشتریان: مجموعههای مختلف مشتریان میتوانند بر اساس خواستهها و ویژگیهای مختلف بخشبندی شوند (اینجا را ببینید). شما کدام بخش(ها) را هدف گرفتهاید؟
انواع بخشهای مشتریان شامل: بازار انبوه، گوشه بازار، بخشبندی شده، متنوع، بازار چند وجهی میشوند.
۲. ارزش پیشنهادی: به هر بخش از مشتریان چه ارزشی (مجموعهای از محصولات و خدمات) را ارایه میکنید. ارزش پیشنهادی شما باید شما را از رقبایتان متمایز سازد. ارزش پیشنهادی ارزش را از طریق المانهای (کمی و کیفی) مختلفی فراهم می کند از جمله: تازگی، عملکرد، سفارشیسازی، انجام رساندن کار، طراحی، برند و خوشنامی، قیمت، کاهش هزینهها، کاهش ریسک، دسترسیپذیری ،و راحتی و آسایش.
۳. کانال توزیع: شرکت میتواند ارزش پیشنهادی را از طریق کانالهای توزیع مختلفی به مشتریان برساند. شرکت میتواند از طریق کانالهای خودش و یا کانالهای شرکای تجاریاش و یا ترکیبی از هر دو به مشتریان دسترسی پیدا کند.
۴. ارتباط با مشتریان: امروزه ارتباط با مشتریان و حفظ آن برای اطمینان از موفقیت شرکت الزامی است. شکلهای مختلف ارتباط با مشتریان شامل: کمک شخصی، کمک شخصی اختصاصی، سلف سرویس، سرویسهای خودکار، جوامع کاربری و خلق مشترک (با مشتری) میشود.
۵. جریان درآمد: شرکت چگونه از هر بخش از مشتریان درآمد کسب میکند. روشهای مختلف ایجاد جریان درآمدی شامل: فروش دارایی، حق استفاده، حق اشتراک (عضویت)، اجاره/ قرض، حق استفاده از مجوز/ امتیاز، حق کارگزاری و تبلیغات میشود.
۶. منابع اصلی: منابعی که برای خلق ارزش برای مشتری ضروری هستند و جزو داراییهای شرکت محسوب میشوند. منابع میتوانند انسانی، مالی، فیزیکی یا معنوی باشند.
۷. فعالیتهای اصلی: مهمترین فعالیتهای شرکت برای اجرای ارزش پیشنهای شرکت چه هستند؟.
۸. شرکای کلیدی: برای بهبود عملیات و کاهش ریسک مدل کسب و کار معمولا شرکتها با برخی دیگر مشارکتهای تجاری صورت میدهند. این مشارکتها به روشهای: همکاری استراتژیک با شرکتهای رقیب و غیر رقیب، سرمایهگذاریهای مشترک، روابط خریدار-فراهمکننده و پیمان/ اتحادهای استراتژیک امکان پذیر هستند.
۹. ساختار هزینهها: عملیاتی کردن مدلهای کسب و کار مختلف چه هزینههایی را در بر دارد. معمولا کسب و کارها چیزی بین هزینهمحور و ارزشمحور هستند. ساختار هزینهها دارای خصیصههای: هزینههای ثابت، هزینههای متغییر، اقتصاد مقیاس (کاهش هزینه با افزایش تعداد) و اقتصاد محدوده (کاهش هزینه با افزایش محدوده کاری) است.
یکی از ویژگیهای این ابزار امکان استفاده گروهی و به چالش کشیدن مدل کسب و کار شرکت خود است.
الکساندر استروالدر (Alexander Osterwalder) و دوستش در کتاب گرانسنگ «خلق مدل کسب و کار» -که در پست بعدی (اینجا) به معرفی آن میپردازم.- با استفاده از این بوم روشی را برای خلق، طراحی و نیز تحلیل مدل کسب و کار معرفی مینمایند. این ابزار همچنین برای تحلیل و بررسی مدل کسب و کار رقبا و دیگر شرکتها کاربرد فراوان دارد.
مژده: در کارگاه «طراحی مدل کسب و کار» من این روش را با مثالهایی ارایه میکنم. (اینجا)
نکته: بوم مدل کسب و کار را میتوانید اینجا ببینید و بارگیری کنید.
در ضمن بقیهی اسلایدهای من راجع به مدل کسب و کار را میتوانید اینجا بیابید.
می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. برای دستیابی به همافزایی و اشتراک دیدگاهها میتوانید به صفحهی Facebook بلاگ (اینجا) بروید.
این عبارت را استیو بلنک به عنوان استعارهای از درست و حتمی ندانستن فرضیات کسب و کاری شما بیان میکند. در تولید ناب هم اصلاح ژاپنی Genchi Gembutsu (خودتان بروید و وضعیت را از نزدیک بررسی کنید) بهکار برده میشود. بروید و با مشتریان زندهای که نفس میکشند صحبت کنید (در صورت امکان رو در رو) تا اعتبار فرضیات خود را بسنجید. برای بسیاری از مردم، صحبت کردن با مشتریان کار سختی است. دنبال هر بهانه یا دلیلی منطقی میگردند تا این کار را نکنند، مانند نداشتن احساس خوب یا راحت نبودن صحبت تلفنی با غربیهها. یک دلیل این سر باز زدن ترس از پس زدن است. برخی از کارآفرینان ترجیح میدهند تا از دارایی محکوم به فنای خود (ایده بزرگ) پرستاری کنند تا اینه به سرعت بفهمند که برای ایدهشان بازاری وجود ندارد.
بخشی از هدف «بیرون زدن از ساختمان» فهم این است که آیا ایده کسب و کار شما پذیرفتی است یا خیر. اگر نیست باید هرچه سریعتر به سراغ چیز دیگری بروید (چرخش). به خاطر داشته باشید که «بیرون زدن از ساختمان» طراحی شده تا هزینههای فرصت و واقعی شما را کمینه کند. (با نساختن محصولی که هیچ کس نمیخواهد).
یادتان باشد که تحلیلها، نظرخواهیها و دیگر ابزارهای خودکار آزمودن مشتری مکمل هستند ولی جایگزین «بیرون زدن از ساختمان» نیستند.
این سیزدهمین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.
می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. برای دستیابی به همافزایی و اشتراک دیدگاهها میتوانید به صفحهی Facebook بلاگ (اینجا) بروید.
در Lean Startup و مشتریسازی چرخش (Pivot)، یعنی تغییر در یکی از عناصر فرضیات مشتری- مساله- راهحل یا در مدل کسب و کار، این تغییر بر پایه یادگیری و آموختهها صورت میگیرد. اریک رایز میگوید «بوسیله آزمودن، هر فرض ناموفقی ما را به سمت یک چرخش جدید میبرد، از همهی آنچیزهایی که آموختهایم صرفنظر نمیکنیم و فقط یک عنصر طرح کسب و کار خود را تغییر میدهیم (بخش مشتریان، مجموعه ویژگیهای محصول، جایگاهسازی)»چرخش کردن در قلب مفهوم «سریع شکست بخور» قرار دارد. هرچه سریعتر بفهمید که یک فرض نادرست است، سریعتر میتوانید آنرا به روز و جایگزین کنید.در نوشتههای بعد چند مثال از چرخشهای موفق را خواهم آورد.
این دوازدهمین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.
می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. برای دستیابی به همافزایی و اشتراک دیدگاهها میتوانید به صفحهی Facebook بلاگ (اینجا) بروید.
در پست پیشین (اینجا) درباره Lean Startup سخن گفتیم. اکنون با پنج اصل استارتاپ ناب آشنا میشویم.
۱. کارآفرینان همهجا هستند. برای اینکه در یک شرکت نوپا باشید مجبور نیستید در گاراژ کار کنید(استعاره.) مفهوم کارآفرینی شامل هرکسی که در شرکت نوپا با این تعریف کار میکند میشود: نهادی انسانی که ساخته شده تا محصول و خدمتی نو را در شرایط عدم قطعیت بسیار خلق کند. این بدین معنی است که کارآفرینان همه جا هستند و رو یکرد استارتاپ ناب میتواند روی شرکتها در هر اندازهای جواب دهد، حتا سازمانهای خیلی بزرگ و در هر بخش یا صنعتی.
۲. کارآفرینی مدیریت است. شرکت نوپا یک نهاد است، نه فقط یک محصول، بنابراین به گونهای جدید از مدیریت نیاز دارد که به صورت خاص با بافت عدم قطعیت بسیار عجین شده باشد. در واقع، «کارآفرین» باید سمت و عنوان شغلی باشد که در تمام شرکتهای مدرنی که برای رشد آینده خود به نوآوری وابسته هستند وجود داشته باشد.
۳. یادگیری معتبر (Validated Learning). فلسفهی وجودی شرکتهای نوپا تنها برای ساختن چیزها، پولسازی یا حتا خدمت به مشتریان نیست. بلکه آنها وجود دارند تا چگونگی ساخت یک کسب و کار پایدار را یاد بگیرند. این یادگیری میتواند به صورت علمی اعتبارسنجی شود، با اجرای همیشگی آزمایشهایی که به کارآفرینان اجازه میدهد هر عنصر چشماندازشان را تست کنند.
۴. بساز- بسنج- بیاموز. فعالیت بنیادی شرکت نوپا تبدیل ایدهها به محصولات، اندازهگیری و سنجش چگونگی پاسخ (عکسالعمل) مشتریان و سپس یادگیری انتخاب بین چرخش (Pivot) کردن یا ثابتقدم ماندن است. همهی فرایندهای موفق شرکت نوپا باید با هم عجین باشند تا چرخهی بازخورد را شتاب بخشند.
۵. حسابداری نوآوری (Innovation Accounting). برای بهبود نتایج کارآفرینانه و پاسخگو نگهداشتن نوآوران، باید روی چیزی کسلکنند تمرکز کنیم: چگونه پیشرفت را اندازهگیری کنیم، چگونه گامها (Milestone) را معین کنیم و چگونه کارها را اولویتبندی کنیم. این امر نیازمند گونهای جدید از حسابداری است که برای شرکتهای نوپا ساخته شده و افرادی که آنها را پاسخگو نگه دارند.
این یازدهمین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.
می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. برای دستیابی به همافزایی و اشتراک دیدگاهها میتوانید به صفحهی Facebook بلاگ (اینجا) بروید.
استارتاپ ناب (Lean Startup) جدیدترین و محبوبترین رویکرد کارآفرینی است. ترکیبی است از مشتریسازی، آموزههای تولید ناب، رویکرد چابک و بهترین تجربههای شرکتهای نوپا موفق. موفقیت شرکت نوپا را میتوان با پیروی از این فرآیند مهندسی کرد، این بدین معناست که می توان آن را یاد گرفت و در نتیجه میتوان آنرا یاد داد.
بسیاری از شرکتهای نوپا با ایده یک محصول که فکر میکنند مشتری دارد آغاز میکنند. آنها ماهها، گهگاه سالها را صرف تکمیل این محصول میکنند بدون نشان دادن محصول، حتی در ابتداییترین حالت به مشتریان احتمالی. هنگامیکه در جذب مشتریان شکست میخورند، علتش اغلب این است که آنها هیچگاه با مشتریان احتمالی صحبت نکردهاند تا دریابند که آیا محصولشان جذاب بوده یا خیر. و سرانجام بیتفاوتی مشتریان نسبت به ایده باعث شکست شرکت نوپا میگردد.
روش استارتاپ ناب به شما آموزش میدهد که چگونه شرکت نوپا را اداره کنید، چه هنگام بچرخید و چه هنگام ادامه دهید و کسب و کار خود را با بیشترین شتاب رشد دهید.
حذف عدم قطعیت
نبود فرآیند مدیریتی مناسب برای شرکتهای نوپا با تعریف «نهادی انسانی که ساخته شده تا محصول و خدمتی نو را در شرایط عدم قطعیت بسیار خلق کند» باعث شده است که بسیاری از این شرکتها از تمام فرآیندها صرفنظر کنند. آنها به دنبال رویکرد «فقط انجامش بده» میروند که از تمام فرمهای مدیریت اجتناب میکند. اما گزینههای دیگری هم وجود دارند.
با استفاده از رویکرد استارتاپ ناب، شرکتها می توانند از آشوب دوری کرده و نظم خلق کنند این کار با فراهم کردن ابزارهایی برای آزمودن پیوسته چشمانداز صورت میپذیرد. ناب، تنها درباره کمتر هزینه کردن پول نیست. ناب، تنها درباره سریعتر شکست خوردن و ارزان شکست خوردن نیست. درواقع دربارهی اعمال یک فرآیند و روش در حین تولید یک محصول است.
هوشمندانهتر کار کنید نه بیشتر و سختتر
روش استارتاپ ناب فرض میکند که هر شرکت نوپا تجربهی بزرگی است برای به پاسخگویی به یک پرسش. پرسش «میتوانی این محصول را بسازیم؟» نیست، بلکه در عوض پرسشها «آیا این محصول باید ساخته شود؟» و «آیا ما میتوانیم با این مجموعه از محصولات و خدمات کسب و کاری ماندگار بسازیم؟» هستند.
اگر این تجربه موفق بود، ادامه کارها از جمله شناسایی پذیرندگان آغازین، استخدام و افزودن افراد به هر تجربه جدید (یا تکرار آن) و سرانجام شروع ساخت محصول صورت میگیرد. هنگامیکه محصول برای ارایه گسترده آماده شد، مشتریانی مشخص و آماده دارد. مسایل واقعی را حل کرده و جزییاتی که برای ساختش نیاز است را در اختیار دارد.
کمینه محصول پذیرفتنی (MVP) بسازید
قبلاً به صورت مفصل درباره MVP صحبت کردهایم (اینجا)، یکی از اجزای اصلی روش نوپای ناپ چرخهی بازخورد بساز- بسنج- بیاموز است. نخستین گام یافتن مسالهای است که باید حل شود و سپس ساخت یک کمینه محصول پذیرفتی برای آغاز هرچه سریعتر فرآیند یادگیری است. هنگامیگه MVP آماده شود، میتواند روی بهبود و تغییر کار کند. این بهبود شامل سنجش و یادگیری میشود و حتماً باید در بر دارندهی سنجه و معیارهای قابل پیگیری (actionable metrics) باشد که نشاندهندهی پرسش علت و معلولی هستند.
شرکت نوپا همچنین از یک روش پرسشگرانه به نام «پنج چرا» (Five Whys) استفاده میکند تا با پرسیدن پرسشهای ساده مسایلی را که در طول راه پدیدار میشوند را بررسی و حل کند.
زمانیکه این فرآیند سنجش و یادگیری به درستی انجام شود، روشن میشود که شرکت مدل کسب و کار درستی دارد یا خیر. اگر خیر، نشانهی آن است که زمان چرخش یا تغییر اساسی در فرضهای بنیادین محصول، استراتژی یا موتور رشد فرا رسیده است.
یادگیری معتبر
پیشرفت در تولید با تولید محصولات با کیفیت بالا سنجیده میشود. واحد پیشرفت برای شرکتهای استارتاپ ناب یادگیری معتبر است، روشی دقیق برای نشان دادن پیشرفت، هنگامیگه شرکت با عدم قطعیت سر و کله میزند. هنگامیکه کارآفرینان یادگیری معتبر را بکار میگیرند، فرآیند ساخت محصول به شکلی چشمگیر کوتاه میشود. هنگامیکه روی یافتن چیزی مناسب برای ساختن تمرکز میکنید- چیزی که مشتریان میخواهند و برایش پول میدهند- نیازی ندارید چندین ماه صبر کنید تا محصولی آزمایشی بیرون بیاید و سمت و سوی شرکت را تغییر دهد. در عوض، کارآفرینان میتوانند برنامه خود را گام به گام و لحظه به لحظه تدریجا وفق دهند.
همه نوشتههای من درباره Lean Startup را اینجا ببینید.
در پست بعدی (اینجا) درباره پنج اصل Lean Startup مینویسم.
این دهمین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.
می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. برای دستیابی به همافزایی و اشتراک دیدگاهها میتوانید به صفحهی Facebook بلاگ (اینجا) بروید.
کمینه محصول پذیرفتنی یا همان محصول با حداقلهای قابل قبول (Minimum Viable product) به کارآفرینان کمک میکند که فرآیند یادگیری را هرچه سریعتر آغاز کنند.
تعریف اولیه اریک ریس اینچنین است: «کمینه محصول پذیرفتنی نسخهای از محصول جدید است که به تیم اجازه میدهد تا بیشترین میزان «یادگیری معتبر» (Validated Learning) درباره مشتریان را با کمترین تلاش جمعآوری کنند.» این تعریف تفاوت زیادی با فرضیات مجموعه ویژگیهای محصول استیو بلنک، در فاز کشف مشتری ندارد که به دنبال دانستن کوچکترین مجموعه ویژگیهایی است که مشترین درهمان نخستین ارایه محصول به بازار برای آن پول خواهند داد.
میتوان از تعریف «پول» را حذف کرد و کلیتر سخن گفت، چرا که میتوان MVPهای میانی تعریف کرد که نه تنها چیزی سودمند را اندازهگیری میکنند. (یادگیری معتبر) بلکه در مسیر کشف مدل کسب و کار درست، ریسک را هم حداقل میکنند. با گنجاندن برخی عناصر عرضه و تقاضا میتوان از این مهم اطمینان حاصل کرد که چیز با ارزشی را اندازهگیری میکنید.
با وجود مخالفتهایی که با لزوم رفتن هرچه سریعتر کسب و کارها به «فاز درآمد» وجود دارد، کمینه محصول پذیرفتنی میان مراحل ایدهی مفهومی محصول و همخوانی محصول-بازار تکامل پیدا میکند. اریک رایز میگوید «به همین دلیل است که کارآفرینی در شرکت استارتاپ ناب (Lean Startup) درواقع مجموعهای از MVPهاست که هرکدام طراحی شدهاند تا به یک پرسش (فرض) مشخص پاسخ دهند.»
MVP لزوماً کوچکترین محصول قابل تصور نیست، بلکه سریعتر راه برای پیمودن چرخهی بساز- اندازهبگیر-یادبگیر (Build-Measure-Learn) با کمترین تلاش است.
درمقابل ساخت سنتی محصول، که معمولاً زمانبر و شامل رشد محصول از آغاز تا رسیدن به یک محصول کامل است، هدف MVP آغازکردن فرآیند یادگیری است نه پایان دادن به آن.
نمونه: Dropbox
موسسان Dropbox میخواستند بدانند واکنش مشتریان به سایت چه خواهد بود و اینکه آیا ایدهشان پذیرفته میشود. همچنین آنها در توصیف ایده به سرمایهگذاران و قانع کردن آنها مشکل داشتند. مشکل از آنجا ناشی میشد که نشان دادن نرمافزاری که در حالت نمونه کار کند تقریباً غیر ممکن بود و نیاز به برنامهنویسی طولانی و نفسگیر به همراه ریسک بالا داشت.
موسسان به جای این کار یک ویدئو ساختند. یک ویدئو ساده دو دقیقهای که فناوری و کارکرد آن را نشان میدهد. یکی از کارآفرینان خودش روی ویدئو صحبت کرد.
پس از کشاندن مخاطبات به سایت، لیست انتظار بتا آنها یک شبه از ۵۰۰۰ به ۷۵۰۰۰ نفر رسید و … .
امروز Dropbox یکی از شرکتهای موفق سیلیکون ولی باارزش تقریبی یک میلیلرد دلار است.
این نهمین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.
می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.
چابکی رمز پیروزی شرکتهای موفق است؛ آن هم در شرایط کنونی بازار با رقابت کشنده که شرکتها نیاز دارند هر چه سریعتر محصول خود را به بازار برسانند تا سریعتر از واکنش مشتری آگاه شوند.
در شرکتهای استارتاپ ناب (Lean Startup) نیز -که به تازگی نوشتن درباره آنها را آغاز کردهام (اینجا را ببینید)- یکی از مهمترین کارها کمینه کردن چرخهی Build-Measure-Learn است که از طریق چابکی بدست میآید. کارآفرینان نیاز دارند تا با استفاده از روشهای چابک واکنش مشتریان را سریعتر فهمیده و درستی فرضیات خود را بسنجد. اینکه آیا در مسیر درستی هستند و یا اینکه مدل کسب و کاری مناسب را انتخاب کردهاند یا خیر.
به جرأت میتوان گفت مهمترین متدولوژیهای چابک Scrum است. خوشبختانه درباره این روش تاکنون کارهای خیلی خوبی در ایران انجام شده؛ از جمله برگزاری دورهی آموزش اسکرام در تیرماه امسال به همراه مدرک بینالمللی واقعی (بله واقعی البته دلخواه). شرکت در این دورهها را به هر مدیر و کارآفرین توصیه میکنم. برای اطلاع بیشتر از دوره به اینجا مراجعه کنید.
باز هم درباره شرکتهای استارتاپ ناب خواهم نوشت. اگر می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.
همخوانی محصول- بازار (Product-Market Fit): زمانیکه یک محصول با تقاضای قوی از سوی مشتریان پرشور مواجه میشود و نوید دهندهی بازاری بزرگ است.
مارک اندریسن (Mark Andreessen)، همخوانی محصول- بازار را اینگونه تعریف میکند «بودن در بازاری خوب با محصولی که میتواند آن بازار را راضی کند». استیو بلنک مینویسد «ارزیابی مشتری، ثابت میکند که شما مجموعهای از مشتریان و یک بازار را پیدا کردهاید که به محصول (شما) واکنش مثبت نشان میدهند: آن هم به وسیلهی خلاص کردن آن مشتریان از بخشی از پولشان». در مدل کسب و کار سنتی، مدلی که در آن محصولات به ازای پول فروخته میشوند، همخوانی محصول-بازار نیاز به رسیدن به سه معیار دارد:
۱. مشتری مایل به پرداخت پول باشد.
۲. هزینهی بهدست آوردن مشتریان (Cost of Customer Acquisition) از مقداری که آنها برای محصول پرداخت میکنند، کمتر باشد.
۳. شواهد کافی وجود داشته باشد که نشان دهد بازار به اندازه کافی بزرگ هست که کسب و کار را پشتیبانی کند (بچرخاند).
همهی کسب و کارها نیاز دارند که در مقطعی به درآمد برسند، پس همهی کسب و کارها باید یک برنامهی زمانی همخوانی محصول-بازار داشته باشند. اگر نتوانید ثابت کنید که میتوانید مشتریان را بدست آورید آنهم کم هزینهتر از آنچه بابت فروش محصولتان میگیرید، مشکلی اساسی در کسب و کار خود دارید. گرچه تعریف همخوانی محصول- بازار ظاهرا بدیهی و روشن به نظر میرسد، اندازهگیری همخوانی محصول- بازار از دید میزان پذیرش بازار بسیار دشوارتر است.
شان الیس (Sean Ellis) چنین دیدگاهی دارد: «همخوانی محصول- بازار نیازمند آن است که دست کم ٪۴۰ مشتریان بگویند که بدون محصول شما «خیلی مایوس» میشوند. روشن است که این آستانه قابل دستکاری است، اما من این را پس از بررسی بیش از ۱۰۰ شرکت نوپا تعیین کردهام. آنهایی که برای ماندن دستوپا میزنند همیشه زیر ٪۴۰ هستند، در حالیکه بیشتر کسانی که مقبولیت زیادی کسب کردهاند از ٪۴۰ فراتر رفتهاند.»
روشن است که میتوان کسب و کاری موفق ساخت که کمتر از نیمی از مشتریانش بدون آن خیلی مأیوس هستند. مطمئناً شما خیلی از محصولات را در ذهن دارید که میخرید ولی به راحتی میتوانید بدون آنها زندگی کنید. از سوی دیگر، همهی کسب و کارهای با نرخ بالای ٪۴۰ هم موفق نیستند. اما دلایلی وجود دارد که ٪۵۰-۴۰ عددی منطقی است. نخست، اگر به چرخهی عمر پذیرش فناوری بنگرید، مشتریان هدف شما در این مقطع پذیرندگان آغازین هستند. پذیرندگان آغازین شما، به شکلی معنادار بیشتر از اکثریت پیشرو یا اکثریت پیرو به محصول شما اهمیت میدهند. دوم، اگر صبر کردهاید تا کسب و کار خود را آزموده و گسترش دهید تا به آن نقطه برسید (همانگونه که الیس میگوید)، پس باید مطمئن شوید که آن را به چنگ آورهاید (nailed it) پیش از آنکه بخواهید برای افزایش تقاضا و گسترش یافتن هزینه کنید.
با وجود اینکه عدد ٪۴۰ نشانهی خوبی برای رسیدن به همخوانی محصول- بازار است، هیچ چیزی درباره اندازه بازار نمیگوید. مهم است؟ پاسخ بستگی به ارزشها و نیازهای سرمایهگذاری شما دارد. گذشته از این، رویکرد پایین به بالا به تعیین اندازه بازار در این مقطع باید کاملاً مشخص و سرراست باشد چراکه شما درباره بخش بازارتان خیلی میدانید و به همین صورت دربارهی دیگر بخشهایی که سرانجام میتوانید هدف قرار دهید تا بازارتان را رشد دهید. شان الیس میگوید: «شرکتهای نوپای خارقالعاده از یک ارزش قوی مقبول مشتری، در جستجوی بازاری بزرگتر، چرخش میکنند(Pivot).» اما این بدان معنا نیست که نباید به این فکر کنید که یک بخش مشخص، از منظر گسترش، شما را به کجا میبرد.
سرانجام، حتا اگر آنقدر خوش شانس هستید که چنین شواهد قدرتمندی دارید، لزوماً بدن معنا نیست که:
۱. ماندگار خواهد بود:؛ ۲. اندازه بازار به اندازه کافی بزرگ هست تا نوع کسب و کاری را که آرزو ساختنش را دارید، سرپا نگه دارد.
همانگونه که بن هورویتز (Ben Horowitz) اشاره میکند، اغلب شواهد چندان روشن نیستند، و حتا اگر باشند، آنجایی که میخواهید برسید نیستد.
این هشتمین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.
می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.
جایگاهسازی، فعالیت جادهی محصول شما در ذهن مشتریان یک بازار است.
در گذر از شکاف جفری مور، جایگاهسازی شامل رسیدن با آگاهیهای زیر است:
دانستن اینکه مشتریان شما که هستند و نیازشان چیست؛ نام محصول شما و نوع یا ردهی این محصول؛ مزیت کلیدی این محصول برای مشتریانتان چیست (دلیل حیاتی خرید)؛ «چگونگی بودن» بدون محصول شما؛ و اینکه محصول شما چگونه متمایز است یا قاعده بازی را تغییر میدهد.جایگاهسازی شما پایهی ارتباط شما با همهی ذینفعان از جمله مشتریان، سرمایهگذاران، همکاران تجاری، کارمندان و … را شکل خواهد داد. برای مشتریانتان، هدف از جایگاهسازی، فهماندن مزایایی است که از شما دریافت میکنند و چرایی اینکه شما بهتر از هرکس دیگری هستید.
چند نکته:
آنچه شما را متمایز میکند دلیل حیاتی برای خرید نیست، ولی احتمالاً مزیتیکه متمایز کننده فراهم میآورد دلیل را میسازد. برای نمونه، اگر شما نخستین کسی هستید که ابزار خودکارسازی فعالیتهای فروش را با مدل کسب و کار نرمافزار به عنوان سرویس (SaaS) ارایه میدهید، مشتریان محصول شما را بهخاطراینکه نرمافزار به عنوان سرویس هستید نمیخرند، هرچند این متمایز کننده اصلی شما باشد. آنها خرید میکنند زیرا مزایایی که SaaS فراهم میسازد بر مزایایی که یک راهکار داخلی فراهم میآورد میچربد: هزینههای پایین IT، هزینههای پایینتر جاریسازی، دسترسی راهدور آسانتر، یکپارچهسازی آسانتر با وب، پایین آمدن هزینههای آموزش توسط رابط وب و ….
جایگاهسازی شما با توجه به مشتریان هدف متغییر است. در مثال بحث شده در نوشتهی «گونهی بازار»، «فیسبوک برای بازنشستگان»، جایگاهسازی بدی برای مشتریانتان است، ولی امکان دارد برای سرمایهگذاران، شرکا و بعضی از رسانهها و تحلیلگران مناسب باشد. این نکته ما را به این مطلب رهنمون میکند هنگامیکه زودهنگام رسانهها (روابط عمومی) و تحلیلیگران را مطلع میسازید: جایگاهسازی غلط (نادرست) میتواند شرکت شما را از بین ببرد. اگر توسط رسانهها و تحلیلگران به گونهای برند شوید که مشتریان را گیج کند یا شما را با محصولات موجودتان به نادرست بزرگ و قلنبه کند، شما احتمالاً دیگر هیچوقت نمیتوانید این خرابکاری را جبران کنید.
این هفتمین نوشته ازمجموعه مفاهیم مدرن کارآفرینی است. برای دیدن فهرست و بقیه اینجا، را ببینید.
می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید.