مثالی از چرخش: اینستاگرام

یکی از مهمترین مفاهیم استارتاپ ناب (Lean Startup) چرخش (Pivot) است. در اینجا یکی از نمونه‌های چرخش که باعث موفقیت استارت آپ شد را آورده‌ام:

 

پیش از بیرون آمدن اینستاگرام در اکتبر ۲۰۱۰، موسسان شبکه اجتماعی مکان محوری به نام Burbn ساخته بودند. نمونه‌ای ابتدایی از برنامه موبایلی بر مبنای مرورگر که با استفاده از زبان جدید HTML5 درست شده بود.

 

پس از چندی موسسان دریافتند که Burbn جواب نمی‌دهد ولی یکی از ویژگی‌های آن، بارگزاری عکس، بیشترین کاربرد را داشت، بخش مکانی آن توجه کمتری را به خود جلب کرد. و همین باعث چرخش شد:
 
خلق برنامه‌ای برای آیفون که صرفا روی اشتراک عکس تمرکز کرده بود. (چرخش زوم-به‌جلو، اینجا را ببینید)

 
یکی از موسسان کوین سیستروم علت چرخش را اینگونه بیان می‌کند:

شنیده بودم که برنامه الف (نخستین پلن) هیچوقت برنامه‌ای نیست که کارآفرینان سرانجام به آن می‌رسند. آن را باور نداشتم. از بسیاری جهات Burbn توجه رسانه‌ها را جلب کرده بود ولی آنگونه که ما انتظار داشتیم جلو نرفت. دریافتیم که مردم ارسال عکس را دوست دارند و عکس بخشی بود که موفق بود. من و شریکم مایک، نشستیم و به چیزی که باعث یکتا و جالب شدن محصول شده بود فکر کردیم و عکس‌ها سربلند بیرون آمدند.

 
اینستاگرام در اکتبر ۲۰۱۰ به فروشگاه برنامه‌های اپل (App Store) آمد و درجا مورد توجه قرار گرفت. در هفته اول ۱۰۰ هزار دانلود داشت.
 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

شناسایی بخش‌های مشتریان: تمرینی عملی

یکی از مسایلی که شرکت ها (چه جا افتاده و چه استارت آپ) درگیر آن هستند بخش بندی کردن مشتریان است. یکی از مسایلی که وجود دارد این است که ما تمایل داریم تقریبا هر کسی را مشتری بنامیم حتا گاهی همکاران تجاری را.

 

روش مرسوم بخش‌بندی که گاهی گیج کننده است بخش بندی بر اساس ویژگی‌های مشتریان (اقتصادی، جنسیت، سن، جغرافیایی و …) است.

 

رویکرد جدیدتر رویکرد کلیتون کریستنسن و همکارش از دانشگاه هاروارد است. بخش‌بندی مشتریان بر اساس کاری که باید برای آن‌ها انجام شود (Jobs to be done یا JTBD)،  این رویکرد توسط الکساندر استروالدر هم استفاده می‌شود.

تمرکز این رویکرد کاری است که مشتری می‌خواهد برایش انجام شود و نه خود مشتری.

 

روش کاربردی برای انجام این کار استفاده از جدول مشتریان است، جدولی با سه ستون.
در ستون یکم (با استفاده از توفان ذهنی) هرکسی را که به چشم‌انداز، محصول یا سرویس شما علاقه‌مند است و یا از آن سود می‌برد را فهرست کنید. هرکسی که به ذهنتان رسید. خودتان را محدود نکنید.
پس از پرشدن ستون یکم، در ستون دوم کار یا مساله‌ای را که هر مشتری احتمالی در ستون اول ممکن است داشته باشد ( و احتمالا بتوانید برایش فکری کنید) را فهرست کنید. دقت کنید نه هر کار یا مساله‌ای، فقط آن‌هایی که ممکن است بتوانید برایشان کاری کنید.
پس از پر کردن ستون دوم، در ستون سوم آنچه که مشتری از شما می‌خواهد تا آن کار انجام شود و یا آن مساله حل شود را فهرست کنید.

سپس به ستون‌های دو و سه نگاه کنید و تلاش کنید نقاط مشترک میان این‌ها را شناسایی کنید. برای ستون دو، کارهایی که باید انجام شود یا مسایلی که باید حل شود را گروه‌بندی کنید، این گروه‌ها بخش‌های مشتریان شما در مدل کسب و کار می‌شوند.
گروه بندی ستون سه، یعنی نیازهای مشترک، تبدیل به ارزش‌های پیشنهادی مدل کسب و کار می‌شود.

 

برای شناسایی مشتری از همکار، یک پرسش ساده وجود دارد: چه کسی دارد به چه کسی کمک می‌کند؟  اگر به کس دیگری کمک می‌کنید تا کارش انجام شود و یا مساله‌اش حل شود، او مشتری شماست. اگر کس دیگری دارد برای انجام کاری به شما کمک می‌کند، او همکار تجاری شماست و نه مشتری. گرچه گاهی ممکن است که فردی هم هر دو باشد که در این صورت شما با پلتفرم چند وجهی مواجه هستید.

 

این تمرین ساده زیاد زمان بر نیست و به ابزار یا دانش خاصی نیز نیاز ندارد و با هر وسیله‌ای (کاغذ، وایت‌بورد و …) قابل انجام است.
سپس یافته‌های خود را به بلوک‌های «بخش مشتریان» و «ارزش پیشنهادی» از بوم مدل کسب و کار ببرید.

 
پ.ن: جدول مشتریان را می‌توانید از اینجا بارگیری کنید.
 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

انواع شرکت های تازه تاسیس در ایران

هر شرکتی که به تازگی تاسیس شده شرکت نوپا یا همان استارت آپ نیست، متاسفانه بسیار می‌بینم که همه‌ی شرکت های تازه تاسیس را نوپا می‌خوانند که درست نیست. در این نوشته تلاش می‌کنم گونه های مختلف شرکت های تازه تاسیس در ایران را از هم متمایز کنم.
 
شرکت پروژه بنیان (با سازمان پروژه‌ای اشتباه نشود): این شرکت‌ها معمولا برپایه یک ارتباط و یا رانت (دولتی) شکل می‌گیرند. بدین معنی که یک دوست/ آشنا در سازمان خود چندین پروژه دارد و به عده‌ای که هم اکنون شرکت ندارند پیشنهاد می‌کند که یک یا چند تا از این پروژه‌ها را بگیرند و این دوستان برای گرفتن پروژه‌ها اقدام به ثبت شرکت می‌کنند.
 
شرکت تجربه بنیان: یک یا چند نفر در داخل شرکتی خصوصی و یا دولتی مشغول به انجام کاری هستند. به این نتیجه می‌رسند که همین کار را می‌توانند برای خودشان انجام دهند. پس (معمولا با لیستی از مشتریان موجود و یا احتمالی) از آنجا بیرون می‌زنند، شرکت تاسیس می‌کنند و دقیقا همان کار را (گاهی با اندکی تغییر جزیی) این‌بار در قالب شرکت جدید انجام می‌دهند.

 
دنباله‌رو ها (و کپی کننده‌ها): آن‌هایی هستند که کپی یک مشابه داخلی یا خارجی هستند. در صنعت نرم‌افزار می‌توان نرم‌افزارهای حسابداری، حقوق و دستمزد، انبار، تخفیف‌گروهی و CRM را نام برد.
کپی کننده‌ها خود به دو گروه تقسیم می‌شوند. آن‌هایی که کاملا و بدون هیچ کم‌وکاست یا افزودنی کپی می‌کنند.
و آن‌هایی که از همان آغاز تلاش می‌کنند نوآوری داشته باشند و دست‌کم در چند مورد با محصول اصلی متفاوت باشند.
به ویژه در مورد کپی کننده‌های خارجی آن‌هایی موفق‌تر هستند که آن را با فرهنگ و مشتریان داخلی بیشتر همخوان می‌کنند.
 

شرکت‌های گتره‌ای: شرکت‌هایی که بدون هیچ ایده، برنامه یا هدفی تاسیس می‌شوند و معمولا هدفشان صرفا تاسیس شرکت است و بیشرشان غیر فعال باقی می‌مانند.

 

شرکت نوپا (استارت آپ): استارت آپ ها معمولا بر پایه‌‌ی ایده‌ای نو شکل می‌گیرند. ایده‌ای که در بدو شکل گیری هیچ چیزش مشخص نیست و ریسک بالایی دارد. مدل کسب و کار در آغاز کار مشخص نیست و حتی بخش مشتریان در نظر گرفته شده نیز در حد فرض است. دو تا از بهترین تعریف های استارت آپ را اینجا می‌آورم (قبلا هم اینجا درباره‌اش نوشته بودم):

 

۱. استارت آپ، سازمانی است که شکل گرفته است تا در جستجوی مدل کسب و کاری قابل تکرار و مقیاس‌پذیر باشد. (استیو بلنک)

۲. استارت آپ، نهادی است انسانی که ساخته شده برای خلق محصول یا خدمتی نو در شرایط عدم قطعیت بسیار. (اریک ریس)
دقت کنید این تعریف درباره اندازه شرکت، نوع صنعت یا بخش خاصی از اقتصاد صحبت نمی‌کند.

 
درباره استارتاپ ها بارها نوشته‌ام. کلیه نوشته‌های من درباره استارتآپ ها می‌توانید اینجا بخوانید.
 
پ.ن: اگر دنباله‌رو (یا هر کدام از انواع شرکت‌های بالا هستید) ولی با عدم قطعیت فراوان و ریسک بالا مواجه هستید ،و در جستجوی مدل کسب و کار مناسب هستید، استارت آپ محسوب می‌شود.
 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

عضو گروه استارتاپ شوید

یک گروه به نام «استارت آپ» در گوگل راه‌انداخته‌ایم (اینجا).
 
اگر استارتآپ دارید و یا در فکر راه‌اندازی استارتاپ هستید، عضو این گروه شوید.
 
مسائل و دغدغه‌های خود را با دیگران در میان بگذارید و از تجربه آن‌ها بهره‌مند شوید.
 
این گروه مکان خوبی است برای استفاده از آموزه‌های همدیگر.
 

عضو گروه استارت آپ شوید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. اگر عضو Twitter هستید، می‌توانید توییت‌های پارسی من درباره استارتاپ‌ها را @ghanemzadeh (اینجا) دنبال کنید.

۴۵ درس از یک شتاب دهنده استارتاپ

۱. کسب و کار همه‌اش نظم است. آدم‌های منظم، خو گرفتن با تفکر منظم، انجام منظم کارها. (جیم کالینز)
 
۲. همه‌ی آدم‌های سرگردان گم نشده‌اند. (- استیو بلنک) اگر نتوانید عدم قطعیت را تحمل کنید، با وجود موفقیت کنونی، کسب و کار شما از یک گذار پیروز بیرون نخواهد آمد.
 
۳. در مرحله اولیه استارتآپ خود، باید بیشتر به دنبال افرادی باشید که به شما «نه» می‌گویند. هرچه «نه»های بیشتری دریافت کنید شانس موفقیت‌تان بالاتر می‌رود. «نه» بهترین دوست شما است. از مردم بپرسید که «ایده‌تان چه مشکلی دارد؟»، «چرا کار نخواهد داد؟»، «چرا نمی‌خواهد سرمایه‌گذاری کنند؟»، «چرا شما را به دوستشان پیشنهاد نمی‌دهند؟»
 
۴. استراتژی کمتر درباره اینکه تصمیم بگیرید چه بکنید است. بخش بزرگی از آن درباره اینکه تصمیم می‌گیرید چه نکنید است. – استیو جابز
 
۵. برای موفقیت به ترکیبی از فروتنی زیاد و اعتماد به نفس بالا نیاز دارید.
 
۶. گوش کنید، چرا که بیشتر مفروضات شما اشتباه هستند، مانند بیشتر باورهایتان. شکست در گوش کردن دشمن شماره ۱ شماست.
 
۷. پنج چرا:  «چرا اینجایید»، «چرا این کاری را که الان دارید انجام می‌دهید، انجام می‌دهید»، «چرا شما بهترین کسی هستید که باید اینجا باشید»، «چرا شما بهترین فرد برای انجام کاری که اکنون انجام می‌دهید هستید» و «چرا اکنون زمان درست برای کاری که انجام می‌دهید است»
 
۸. بیشتر سوپرایزها در استارت آپ ها، منفی هستند. آماده باشید!
 
۹. به خاطر داشته باشید. هرگز هرگز حق پس‌زدن را به هیچ سرمایه‌گذاری ندهید. نقطه تمام.
 
۱۰. پیش از آنکه به سرمایه‌گذاران نیاز پیدا کنید، با آن‌ها ارتباط برقرار کنید.
 
۱۱. خیلی متمرکز بمانید. از حواس‌پرتی دوری کنید. نیاز دارید تا آدم‌ها به توانایی اجرایی شما اعتقاد پیدا کنند.
 
۱۲. بزرگ فکر کنید، و پیوسته زمان، محتوا، محصول، ارایه و جایگاه‌سازی خود را بهینه کنید.
 
۱۳. کلید رهبری بازار تان، به دست آوردن مشتریان، بهتر از رقبایتان است.
 
۱۴. شکست= شکست در تشخیص تغییر و چرخش سریع. عاشق چشم‌اندازتان نشوید.
 
۱۵. کلید موفقیت استارتاپ، یافتن گروهی از مشتریان با خریدهای مکرر است.
 
۱۶. به وعده‌هایتان عمل کنید.
 
۱۷. بیشتر از آنچه به‌دست می‌آورید، بدهید. گرفتن ارزش از خود را برای دیگران آسان کنید.
 
۱۸. کمپین رسانه‌ای خود را چنان برنامه‌ریزی کنید که کمپین فروش را.
 
۱۹. رسانه‌ها از آدم‌ها ساخته شده‌اند. زود شروع به ساخت شبکه خود کردن، ریسک خبرنگاران برای نوشتن درباره شما را پایین می‌آورد.
 
۲۰. به رسانه‌های همانند یکی از مشتریان خود نگاه کنید، و از آن‌ها به عنوان بخشی از رویکرد بازاریابی خود استفاده کنید.
 
۲۱. خیلی بزرگ وارد بازار شدن یا بر دید شما سایه می‌افکند یا آن را در هم می‌ریزد. تمرکز کنید، اعداد خود را ثابت کنید، سپس بزرگ شوید.
 
۲۲. فرمول موفقیت شما چیست؟ اگر فرمولی نداشته باشید، به فنا رفته‌اید. نخست فرمول خود را ثابت کنید سپس بزرگ شوید.
 
۲۳. فقط وقتی ثابت کردید فرمولی که کار می‌دهد دارید، بزرگ شوید. نخست فرمول درست را پیدا کنید.
 
۲۴. اگر یکی از اعضای تیم شما انگیزه ندارد، رهبر باید برای وی انگیزه ایجاد کند.
 
۲۵. اگر رقیبی وجود ندارند، بدین معنی است که بازاری برایش نیست.
 
۲۶. نترس باشید. از خودتان بپرسید «اگر نترس بودم الان چه کاری می‌کردم» زندگی به ریسک‌کنندگان لطف دارد.
 
۲۷. بازارتان را بشناسید. همانقدر که برای ساخت محصولتان وقت می‌گذارید، برای شناسایی بازارتان وقت بگذارید.
 
۲۸. فرهنگ بسازید. همانقدر که برای ساخت محصولتان وقت می‌گذارید، برای ساخت فرهنگ وقت بگذارید.
 
۲۹. بیشتر نه بگویید. به اهدافتان چشم بدوزید، به چیزی که مهم است، چشم انداز نهایی‌تان.
 
۳۰. فرهنگ بسازید. هرچیزی در استارتاپ شما ثمره فرهنگ شما خواهد بود.
 
۳۱. پیامتان را روی چیزی که شما برای نخستین بار برای یک گروه یا بازار هدف انجام می‌دهید متمرکز کنید تا به هدف مشخص برسید.
 
۳۲. دسته‌ای بسازید که بتوانید در آن نخستین و مسلط باشید.
 
۳۳. یک بازار هدف را انتخاب کنید سپس  «ارزش پیشنهادی» ای بنویسید که به آن گروه هدف می‌خورد و سپس بهترین کسی باشید که به آن‌ها خدمت می‌دهد.
 
۳۴. تنها دو منبع برای مزیت رقابتی وجود دارد: ۱. توانایی بیشتر آموختن درباره مشتریان‌تان، سریعتر از رقبا. ۲. توانایی تبدیل این آموزه‌ها به عمل، سریع‌تر از رقبا. – جک ولش
 
۳۵. نوآوری مدل کسب و کار کلید موفقیت استارت‌آپ است، ولی اگر وجود دارد از مدل‌های ثابت شده استفاده کنید.
 
۳۶. رابطه‌ها مهم هستند. مردم روی افرادی  سرمایه‌گذاری می‌کنند  که می‌شناسند، اعتماد دارند و می‌توانند پشتیبانی کنند.
 
۳۷. پیش از استخدام، به کاندیدهای نهایی تمرین (برای انجام) بدهید.
 
۳۸. از هدر دهندگان پول پرهیز کنید، فقط افراد پر شور را جذب کنید.
 
۳۹. به‌گونه‌ای صحبت کنید انگار که با یک نفر در اتاق صحبت می‌کنید. حتی اگر آنجا صدها نفر هستند، مکالمه نفر به نفر داشته باشید.
 
۴۰. به مخاطبان خود احترام بگذارید. پیش از آنکه دفاع خود را آغاز کنید ۳-۵ ثانیه به دیگران نگاه کنید، توجهشان را جلب کنید و مرکز توجه شوید.
 
۴۱. هرچه هم رخ داد، اعتماد به نفس خود را حفظ کرده و خود را با دل و جرات نشان دهید.
 
۴۲. شکست‌ها یا شما را می‌سازند یا می‌شکنند، بستگی به این دارد که چگونه به آن‌ها واکنش نشان دهید.
 
۴۳. فرهنگ، استراتژی را به عنوان صبحانه می‌خورد. – پیتر دراکر
 
۴۴. فرهنگ تنها بهترین سرمایه کسب و کار است؛ همینطور شرکت‌های نوپا.
 
۴۵. پیش از انتقام گرفتن، دو قبر بکنید.
 
این نوشته برگردانی است از:

۴۵ lessons learned from my participation to an Accelerator: StartupSauna

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. برای دست‌یابی به هم‌افزایی و اشتراک دیدگاه‌ها می‌توانید به صفحه‌ی Facebook بلاگ (اینجا) بروید.

مرگ‌بارترین گناهان استارت‌آپ‌ها

این پست به همت همکار ارجمندم سرکار خانم انعمی ترجمه شده که کارشناس پژوهش استارتاپ ها است. امیدوارم شاهد همکاری‌های بیشتری از ایشان باشیم.
 
شرکت شما چه یک سالن پیتزای جدید چه تولیدکننده پرطرفدارترین نرم افزار جدید باشد می بایست از ۹ فرض زهرآگین و مسموم کننده زیر برحذر باشد.
 
۱- فرض اینکه شما از نیاز مشتری اطلاع دارید
اولین و مرگ بارترین نکته اعتقاد کامل موسس شرکت به این مساله است که می‌داند چه کسانی مشتریان او هستند، چه می‌خواهند و چگونه می‌تواند محصول خود را به آنها بفروشد. هر شاهد عینی بی طرف می تواند تشخیص دهد که در روز نخست، شرکت نوپا هیچ مشتری ندارد، حتی اگر موسس آن شرکت واقعاً خبره آن کار باشد، تنها می‌تواند درباره مشتریان، مساله آنها و مدل کسب و کار خود حدس  بزند. در آغاز کار استارتاپ موسسه‌ای باور-بنیان است که بر روی حدسیات ساخته شده است.
برای موفقیت، موسسان استارتآپ ها  نیاز دارند که هرچه زودتر  این حدسیات را به واقعیت تبدیل کنند و برای این کار باید از ساختمان بیرون زده و شروع به سوال از مشتریان در مورد درست‌بودن فرضیه خود کرده و به سرعت آن‌هایی که اشتباه هستند را اصلاح کنند.
 
۲- عبارت « من می دانم محصول چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد»
دومین فرض اشتباه  به‌طور ضمنی از اولی ناشی می‌شود. موسسان فرض می کنند که مشتریان خود را می‌شناسند و فرض می‌کنند که تمام ویژگی‌های مورد نیاز مشتری را می‌شناسند.
این موسسان محصولی با ویژگی‌های کامل را  با استفاده از روش‌های کلاسیک ساخت محصول مشخص‌، طراحی و می‌سازند بدون حتی ترک کردن ساختمانشان برای شناخت نیاز مشتریان.بدون تماس مستقیم و پیوسته با مشتریان مشخص نیست که آیا این ویژگی‌های محصول جاذبه‌ای برای مشتریان دارد یا خیر.
 
۳- تمرکز روی تاریخ عرضه محصول
به‌صورت کلاسیک بخش‌های  مهندسی، فروش و بازاریابی تمام تمرکز خود را بروی تاریخ عرضه تغییر ناپذیر می‌گذارند. بخش بازاریابی یک رویداد خاص (نمایشگاه، کنفرانس، بلاگ‌نوشت و … ) را برای «عرضه» و معرفی محصول تدارک می‌بیند. مدیران اجرایی بر روی آن تاریخ تمرکز کرده  و برای یک مراسم آتش‌بازی در روز عرضه برنامه می‌چینند. نه مدیران و نه سرمایه گذاران تحمل هرگونه اشتباه که باعث تاخیر در آماده شدن محصول شود را ندارند.
در این روش تاریخ ارائه محصول به مشتری صرفا تاریخی است که تیم ساخت محصول فکر می‌کند اولین نسخه محصول تمام (ساخته) می‌شود. ولی این به این معنی نیست که شرکت مشتریان خود را بطور کامل درک کرده و یا می داند که چگونه محصول خود را بازاریابی کرده و به فروش برساند. حال  تقریبا در همه شرکت های نوپا -آماده باشند یا نه- ساعت‌ها به شکلی تغییرناپذیر روی «اولین خرید مشتری» تنظیم شده است. حتی بدتر، سرمایه گذاران بازگشت‌های مالی خود هم برای این تاریخ برنامه‌ریزی می‌کنند.
 
۴- پافشاری روی اجرا، به جای آزمودن، یادگیری و تکرار
شرکت های تثبیت شده مدل‌های کسب و کاری را اجرا می‌کنند که مشتریان، مساله‌ها و ویژگی های مورد نیاز محصول شناخته شده هستند. از سوی دیگر شرکت های نوپا نیاز  دارند تا  در حالت «جستجو» فعالیت کنند چرا که آنها با آزمودن، درستی هر یک از فرضیات اولیه خود را ثابت می‌کنند.
آنها از نتیجه آزمون‌های خود یاد می‌گیرند، فرضیه‌های خود را پالایش کرده و دوباره تست می‌کنند و همه‌ی این کار برای یافتن مدل کسب و کاری تکرارپذیر، گسترش پذیر و سود ده است. در عمل شرکت های نوپا با مجموعه ای از حدس های اولیه‌ای شروع می‌کند و که بیشترشان نادرست از آب در می‌آیند.  بنابراین تمرکز روی اجرا و عرضه محصول یا خدمتی که بر پایه‌ی آن فرضیه‌های اولیه و تست نشده است، استراتژی بیرون رفتن از کسب و کار (ورشکستگی) است.
 
۵- نوشتن طرح کسب و کاری که اجازه آزمون و خطا نمی‌دهد
طرح های کسب و کار و مدل‌های ساخت محصول کلاسیک مزیت بزرگی دارند: آن‌ها برای هیات مدیره و موسسان مسیری غیر مبهم به‌همراه سنگ‌نشان‌های به‌خوبی تعریف شده که هیات مدیره فرض می‌کند به آن‌ها دست خواهد یافت را فراهم می‌کنند. پیشرفت مالی با استفاده از سنجه‌هایی همچون صورت سودو زیان، ترازنامه و صورت جریان نقدی پیگیری می‌شوند. مشکل اینجاست که هیچکدام از این سنجه‌ها چندان به‌درد بخور نیستند چراکه آن‌ها نمی‌توانند روند پیشرفت تنها هدف استارتاپ را ردیابی کنند: یافتن یک مدل کسب و کار قابل تکرار و گسترش‌پذیر.
 
۶- اشتباه گرفتن عناوین شغلی قدیمی با نیازهای شغلی شرکت‌های نوپا
بیشتر شرکت های نوپا عناوین شغلی خود را از شرکت‌های تثبیت شده قرض می‌گیرند.  اما باید به یاد داشته باشید که این شغل‌ها مخصوص سازمانهایی هستند که مدل کسب و کاری  شناخته شده را اجرا می‌کنند، عبارت «بخش فروش» در یک شرکت توسعه یافته به تیمی گفته می‌شود که پیوسته محصولی شناخته شده را  به یک گروه شناخته شده از مشتریان با  روش استاندارد ارایه، قیمت و  شرایط فروش می‌فروشند. شرکت‌های نوپا اگر هم این‌ها را داشته باشند خیلی کم  دارند. در واقع، آن‌ها بیرون به‌دنبال این‌ها می‌گردند.
فرآیند «کشف مشتری»  نیاز به افرادی دارد که با تغییر، آشفتگی، یادگیری از شکست‌ها به راحتی برخورد کرده  و به راحتی در شرایط پرخطر و ناپایدار بدون هیچگونه نقشه راه کار می‌کنند.
 
۷- اجرا بر اساس برنامه بازاریابی و فروش
استخدام معاون و مدیر با عناوین مناسب  ولی مهارت های نامناسب شما را به سمت مشکلات بیشتری می‌برد چرا که فروشندگان و بازاریابان از راه می‌رسند تا با حقوق بالاتر «برنامه» را اجرا کنند. مدیران و اعضای هیات مدیره که به این نشانه‌های سنجش‌پذیر پیشرفت خو گرفته‌اند روی این فعالیت‌های اجرایی تمرکز می‌کنند. چرا که این کار را بلد هستند( یا فکر می‌کنند استخدام شده‌اند تا این‌کار را بکنند). البته در شرکت‌های تثبیت شده با مشتریان و بازار مشخص، این تمرکز جواب می‌دهد.
و حتی در بعضی از شرکت های نوپا در «بازارهای موجود»،  جائیکه مشتریان و بازار شناخته شده اند ممکن است این روش کار دهد. اما در اکثر شرکت‌های نوپا سنجش پیشرفت با‌ عرضه محصول یا برنامه درآمد مشخصا پیشرفتی اشتباه است. چراکه این‌ها به خلاء فقدان بازخورد واقعی مشتری و مملو از مفروضاتی که ممکن است اشتباه باشند، درز خواهد کرد.
 
۸- زود (نارس) گسترش دادن شرکت بر اساس فرض موفقیت
طرح کسب و کار، پیش‌بینی درآمد آن، و مدل معرفی محصول آن فرض می‌کنند که هرگامی که شرکت نوپا  بر می‌دارد بدون عیب و نقص ،و  به آرامی  به جلو می‌رود.
این مدل جای کمی  برای خطاها، یادگیری، تکرار یا بازخورد مشتری در نظر می‌گیرد.
حتی اکثر مدیران اجرایی باتجربه برای استخدام پرسنل براساس برنامه -صرف نظر از پیشرفت- تحت فشار هستند. این باعث هدایت به شرکت نوپا به سمت  فاجعه بعدی می‌شود: گسترش و بزرگ‌شدن زودهنگام.
 
۹- مدیریت بحران، که شرکت را به سمت مارپیچ مرگ  می‌برد
بیشتر اشتباهات شرکت نوپا در زمان اولین فروش اثر خود را نشان می دهند، وقتی فروش مطابق« برنامه» اتفاق نمی‌افتد. به زودی معاون فروش به عنوان بخشی از «راه‌حل» اخراج می‌شود.
معاون فروش جدیدی استخدام می‌شود و به سرعت نتیجه می‌گیرد که شرکت مشتریان خود را نمی‌شناسد و یا نمی‌داند چگونه به آن‌ها بفروشد. از آنجا که معاون فروش جدید استخدام شده تا مشکل فروش را «درست کند»، حالا واحد بازاریابی باید پاسخگوی معاون فروشی باشد که معتقد است هرکار که قبلاً در شرکت انجام شده اشتباه بوده است. (وگرنه معاون قبلی به‌خاطرش اخراج نمی‌شد).
مشکل واقعی اینجا ظهور می‌کند:  که هیچ طرح کسب و کاری در اولین تماس با مشتری سربلند از آب در نمی‌آید. مفروضات موجود در طرح کسب و کار شامل یک‌سری فرضیات آزمایش نشده هستند. و وقتی نتایج واقعی می‌رسند، استارت آپ های هوشمند بر اساس نتایج یا چرخش می‌کنند یا مدل کسب و کار خود را تغییر می‌دهند. این بحران نیست، بلکه بخشی از جاده موفقیت است.
 
این نوشته برگردانی است از:

Steve Blank, “9 Deadliest Start-up Sins”

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. برای دست‌یابی به هم‌افزایی و اشتراک دیدگاه‌ها می‌توانید به صفحه‌ی Facebook بلاگ (اینجا) بروید.

استارتاپ‌های بیشتری می‌خواهید؟ از شیلی یاد بگیرید

یکی از کشورهایی که در ۳-۴ سال اخیر پیشرفت‌های شگرفی در زمینه کارآفرینی و رشد استارتاپ‌ها داشته شیلی است. بنابراین یک مقاله از یکی از موفقت‌ها در این عرصه ترجمه کردم. امیدوارم بتواند الگویی مناسب برای دست‌اندرکاران کارآفرینی باشد:

 

خارجی‌ها شغل‌های ما را گرفته‌اند! فقط نیکاراگوئه‌ای‌ها خواهند آمد!شما نمی‌توانید بدون سرمایه‌گذار خطرپذر سیلیکون ولی بسازید.

 

این‌ها فقط بخشی از ایرادهای مخالفین برنامه‌ای دولتی بود که من در خلق آن در سال ۲۰۱۰ کمک کردم؛ هدف این برنامه بالابردن کارآفرینی محلی و توانمندسازی اکوسیستم کارآفرینی شیلی است. برنامه استارتاپ شیلی (StartUp Chile) نام دارد و در ابتدا احمقانه به نظر می‌رسید. دادن ۴۰.۰۰۰ دلار به استارتاپ‌هایی که توسط خارجی‌ها اداره می‌شوند برای اینکه برای شش ماه به شیلی بیایند و کسب و کار خود را اینجا راه بیندازند. دولت همچنین فضای اداری رایگان در اختیار آن‌ها قرار می‌دهد به همراه کمک برای مستقر شدن و آن‌ها را به مربیان و سرمایه‌گذاران مرتبط می‌کند.

 

قمار؟ خارجی‌ها می‌توانند با آوردن ایده‌های تازه یک سیلیکون ولی کوچک بسازند. تاکنون چنین تجربه‌ای انجام صورت نگرفته بود. راه حل معمول برای ساختن یک هاب نوآوری، معمولا ساخت یک پارک فناوری در کنار یک دانشگاه و فراهم کردن بخشودگی‌های مالیاتی برای شرکت‌ها و سرمایه‌گذاران آن‌جا است (نظیر آنچه در ایران انجام می‌شود). مشکل این است که هیچکدام از این صدها تلاش، هیچ کجای دنیا، به نتایج وعده داده شده نرسیده‌اند.

 

ولی استارتآپ شیلی از انتظارات فراتر رفته است. بزرگترین نگرانی درباره این برنامه این بود که هیچ کارآفرینی، به غیر از آن‌هایی که از کشورهای فقیر آمریکای لاتین هستند، استارت آپ خود را به جایی دور همچون شیلی نخواهد آورد. تا امروز، ۱۶۰۰ درخواست از ۷۰ کشور دریافت شده و بیشترشان از آمریکا می‌آیند. حدود ۵۰۰ کارآفرین در برنامه شرکت کرده‌اند و اکنون ۲۲۰ استارت‌آپ خارجی در شیلی وجود دارد که ۱۸۰ نفر را از شیلی و ۱۴۳ نفر را از خارج استخدام کرده‌اند. نخستین دسته استارت آپ های خارجی ۸ میلیون دلار  از سرمایه‌گذاران مخاطره پذیر کشورهای آرژانتین، برزیل، فرانسه، آمریکا و اروگوئه سرمایه جمع‌آوری کرده‌اند.

 

مهم‌تر از همه، کارآفرینی به سبک سیلیکون ولی در حال گسترش در کشور است. رخدادهایی که در دو سفر آخرم به شیلی دیدم هر شب به همان پویایی رخدادهای که در سیلیکون ولی رخ می‌دهند، بودند. کارآفرینان در گروه‌هایی گرد هم می‌آیند تا دانششان را در زمینه‌های مختلف با محلی‌ها به اشتراک بگذارند؛ از بیوتکنولوژی گرفته تا رسانه‌های اجتماعی. شرکت‌کنندگان ایده‌های محصول خود را به اشتراک می‌گذارند و شبکه‌سازی می‌کنند. بسیاری به من گفتند که تصورش را هم نمی‌کردند که این‌گونه یاری شوند و در فکر راه‌اندازی شرکت هستند.

 

معاون نوآوری بنیاد کافمن لسا میشل، که درباره این برنامه تحقیق می‌کند، تازگی به من گفت که این مدل منحصر به فرد است و مناطق دیگر دنیا باید آن‌را تقلید کنند. او مشغول مشاوره دادن به مسئولین بیش از ۱۲ کشور، از استرالیا گرفته تا ونزوئلا، برای بومی کردن این مدل است.

 

گرچه بیشتر مسئولین محلی گله می‌کنند، نه به این خاطر که برنامه به ترس‌هایشان خاتمه داده بلکه به این خاطر که در آن نقشی نداشته اند. کارآفرینان شیلیایی ارزش بسیاری در دسترسی داشتن به شبکه‌ها و دانش جهانی می‌دیدند. بنابراین تقاضا کردند تا در برنامه باشند. بنابراین در جولای ۲۰۱۱، دولت برنامه را برای آن‌ها نیز باز گذاشت، و از میان ۶۰۰ تقاضا ۸۰ تا انتخاب شدند. اکنون، با بودجه سالانه حدود ۱۵ میلیون دلار، برنامه استارتآپ شیلی مرا متقاعد کرده است که این برنامه به تکرار این جادو ادامه خواهد داد، جادویی که وقتی روی پرورش آدم‌ها به جای صنعت تمرکز کنید رخ می‌دهد.

 

این نوشته برگردانی است از:

Vivek Wadhwa, “Want More Startups? Learn From Chile”,  BusinessWeek

 
پ.ن: در نوشته بعدی به «اکوسیستم کارآفرینی و لزوم آن در ایران» می‌پردازم.
 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. برای دست‌یابی به هم‌افزایی و اشتراک دیدگاه‌ها می‌توانید به صفحه‌ی Facebook بلاگ (اینجا) بروید.

اسلایدهای Lean Startup

پیش‌تر چندین بار درباره Lean Startup نوشته‌ام. (اینجا را ببینید).

 
به تازگی دو اسلاید جدید درباره معرفی و مفاهیم Lean Startup آماده کرده‌ام که می‌توانید ببینید و دانلود نمایید:

 

 

 
همچنین کتاب مفاهیم  پایه Lean Startup را به رایگان از اینجا می‌توانید دانلود نمایید.

 
پ.‌ن: همانطور که پیشتر نیز عرض کرده‌ام سرگرم ترجمه‌ کتابی درباره تکنیک‌های عملی پیاده‌سازی Lean Startup هستم. در صورت علاقه می‌توانید در سایت کتاب به نشانی: http://leanstartup.ir ثبت‌نام کنید تا در جریان پیشرفت کتاب باشید و به محض آماده شدن هر بخش برای شما ارسال گردد.
 

پ.ن ۲: کارگاه کارآفرینی ناب- بر اساس روش استارتاپ ناب- به‌زودی برگزار می‌شود. برای اطلاع بیشتر اینجا را ببینید.

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. برای دست‌یابی به هم‌افزایی و اشتراک دیدگاه‌ها می‌توانید به صفحه‌ی Facebook بلاگ (اینجا) بروید.

چرخه‌ی عمر توسعه بازار

پیشتر درباره چرخه‌ی عمر پذیرش فناوری نوشته‌ام (اینجا و اینجا) و به جرأت می‌گویم از مهمترین مفاهیم نوین کارآفرینی است و کسی که چرخه‌ی عمرپذیرش فناوری را نمی‌شناسد تقریباً از استارتآپ‌ها و کارآفرینی مدرن هیچ نمی‌داند.

 

همین اهمیت باعث شد در این نوشته چرخه‌ی عمر گسترش بازار را با جزییات بیشتر بررسی کنم.

 

در نوشته‌ی پیشین (اینجا) توضیح دادم که در شرایط کنونی و فشار بازار یکی از مهمترین چالش‌های مدیران تصمیم گیری برای تمرکز روی یک گونه نوآوری از میان گونه‌های مختلف است.

 

‫راه مطمئن‌تر برای حل مساله تمرکز، فکر کردن به این است که گونه‌های مختلف نوآوری در جاهای مختلف از عمر یک بازار، امتیاز خود را دارند.  بخش فناوری مواد کافی برای مطالعه مراحل آغازین توسعه بازار را فراهم کرده است،‬ ‫پیشتر یادآور شده‌ام که این مراحل چگونه می توانند از دریچه «چرخه عمر پذیرش فناوری » دیده شوند (سمت چپ‬ ‫شکل «چرخه عمر گسترش بازار» را ببینید). با آمیزش نمایش گرافیکی این چرخه با آنچه بعدا رخ‌ می‌دهد، هنگامیکه‬ ‫بازارها بیشتر تثبیت شدند، می‌توانیم توسعه بازار از آغاز تا پایان را نشان دهیم. چرخه عمر توسعه بازار مراحل زیر را‬  ‫شامل می شود (چهار مرحله نخست سازنده چرخه عمر پذیرش فناوری برای بازارهای نوظهور هستند):‬

بازار آغازین: هنگامیکه یک فناوری معرفی گردد، توجه پذیرندگان آغازین را جلب می‌کند. پذیرندگان آغازین‬ ‫شامل شیفتگانی هستند که این را فناوری را عالی می‌بینند یا بلند‌پروازانی که آن‌را بالقوه توفنده می‌بینند. خریداران‬ ‫واقع‌بین کنجکاو هستند ولی هیچ تعهدی نمی‌دهند. رسانه‌ها شیفته شده‌اند و مقاله‌های پر آب‌وتابی می‌نویسند که در آنها‬ ‫این فناوری را پدیده بزرگ بعدی توصیف می‌کنند.‬

 

پرتگاه (شکاف): این فناوری در این میان گیر افتاده است. زیرا مدتی در بازارگاه بوده و تازگی خود را از دست داده است،‬ ‫بلندپروازان دیگر زیاد روی آن حساب نمی‌کنند. پذیرشش آنقدر گسترده نیست که واقع‌بینان را متقاعد کند که‬ ‫بااطمینان فناوری را بخرند. پذیرش متوقف می‌شود و معمول تنها راه تولیدکنندگان برای حرکت به جلو، یافتن بخشی از‬ ‫بازار است که دچار مشکلی ناخوشایند است و تنها راه حلش این فناوری است. در چنین بازاری «واقع‌بینان گرفتار»، تنها‬ ‫مشتریانی هستند که انگیزه دارند تا به فناوری نو کمک کنند تا از شکاف گذر کند. نمونه‌ فناوری‌های درون شکاف‬ ‫در حال حاضر شامل: نسل سوم بیسیم، رایانش درخواستی و باتری سوختی می‌شود.‬

 

‫بولینگ: فناوری توسط واقع‌بینان در یک بخش( یا بیشتر) از بازار پذیرفته می‌شود، این فناوری در آنجا راهکاری برای‬ ‫یک مشکل ناخوشایند بدست می‌دهد (هنگامیکه یک بخش فناوری را می‌پذیرد، بخش‌های همجوار نیز پذیراتر‬ ‫می‌شوند همانند میله‌های بولینگ) در هر بخش، فناوری هوادارانی وفادار به‌ دست می‌آورد و شرکایی که بازاری نوظهور‬ ‫را می‌بینند. بیرون از این بخش‌ها، فناوری هنوز هم کامل ناشناخته است.‬

 

‫گردباد: فناوری آزمون سودمند بودن را با موفقیت گذرانده است و حال استاندارد و ضرورتی برای بسیاری از‬ ‫کاربردها تلقی می‌شود. تمام واقع‌بینانی که در پذیرفتن درنگ می‌کردند، هم‌اکنون به بازار هجوم می‌آورند تا مطمئن‬ ‫گردند که (از دیگران) عقب نمی‌افتند. مشتریان گونه‌گون از بسیاری زمینه‌ها، برای نخستین بار فناوری را می‌خرند،‬ ‫درآمدها با نرخ‌های دو یا حتا سه رقمی رشد می‌کنند. رقابت بی‌امان است، سرمایه‌گذاران قیمت سهام هر شرکتی که‬ ‫بتواند با این دسته مشارکت کند را بالا می‌برند.‬

 

راه اصلی(آغاز): اَبَر رشد فروکش کرده است، اما رشد به خوبی ادامه دارد. نخستین موج تثبیت باعث شکل‌گیری‬ سلسله مراتب سهم بازار می‌شود که بعید است تا مدت‌ها تغییر کند. حتا شرکت‌های با سهم اندک از بازار معمولا‬ ‫خوب کار می‌کنند. مشتریان تمرکز کرده‌اند روی دیدن بهبود سامان‌مند ِ پیشنهاد قیمت و پاداش سهامی که با افزایش‬ قیمت رخ می‌دهد.‬

 

راه اصلی (بلوغ): رشد ثابت شده و بی‌نام‌سازی افزایش می‌یابد. موج دوم تثبیت پایین سلسله مراتب را سست‬ ‫می‌سازد، رهبران بازار هم به طور طبیعی و هم از طریق خریدوادغام به رشد بسیار می‌رسند. مشتریان اکنون این فناوری‬ ‫را بدیهی می‌پندارند و روزنامه‌ها دیگر درباره‌اش نمی‌نویسند. از دیگر سو هیج فناوری قدیمی دیگر هم در افق‬ ‫نمایان نیست، بنابراین خطر (ریسک) بازار در پایین‌ترین حد است.
‬ 
راه اصلی (افول): فناوری کهنه شده، پیشتازان بازار به نیازهای مشتریان بی‌اعتنا هستند. مشتریان فعالانه به دنبال‬ ایگزین هستند و این است که کارآفرینان را جذب می‌کند. نسل بعدی فناوری‌ها در افق نمایان هستند، گرچه‬ ‫هیچکدام به گردباد نرسیده‌اند. بازار پذیرای گونه‌ای توفندگی است، چه از طریق فناوری ‪ قدیمی یا مدل‬ کسب و کاری از ریشه نوآورانه.‬

 

گُسل و پایان عمر: کهنگی فناوری همچون زمین‌لرزه آشکار شده است و گسلی را بین آنچه شرکت می‌فروشد و آنچه‬ ‫که اکنون بازار طلب می‌کند را نمایان می‌سازد. نسل بعدی گردباد، پایه‌های فروشندگان قدیمی را ویران می‌سازد. برای‬ ‫شرکت‌هایی که فناوری کهنه تولید می‌کنند، هیچ راهی به پیش وجود ندارد، تنها پرسشی که باقی مانده است این است‬ ‫که مشتریان موجود، پیش از آنکه فناوری کامل از بین رود، چقدر پول برای آن خرج می‌کنند فروش قسطی یا با وام،‬ سازوکاری جذاب می‌گردد برای تبدیل فرصت باقیمانده بازار به پول.‬

 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. برای دست‌یابی به هم‌افزایی و اشتراک دیدگاه‌ها می‌توانید به صفحه‌ی Facebook بلاگ (اینجا) بروید.

گونه‌های مختلف نوآوری برای کارآفرینان

امروزه شرکت‌ها زیر فشار بی‌امان برای همراهی با موج بعدی نوآوری‬ ‫هستند. شکست در نوآوری یعنی شکست در متمایزسازی که نتیجه‌اش شکست در بدست آوردن سود و‬ ‫درآمدهایی است که برای جذب سرمایه، نیاز است.

 
‫نوآوری به شکل‌های مختلف بروز می‌‌کند محصولات، فرآیندها، بازاریابی، مدل‌های کسب و کار و … کدام یک را‬ ‫باید دنبال کنیم؟ بستگی دارد به اینکه در کجای چرخه‌عمر محصولتان هستید. (نوشته‌ی بعدی درباره‌ی چرخه‌ی عمر را اینجا بخوانید) در این نوشته به معرفی برخی گونه‌های نوآوری می‌پردازم.
 
‫در آغاز لازم است بدانیم که دامنه نو‌آوری به‌راستی گسترده است. حتما شامل گونه‌ای که همه درباره‌اش می‌دانند‬ ‫می‌شود: نوآوری توفنده- جوهره افسانه فناوری و داستان دره سیلیکون. ولی ما نباید چشمانمان را بر روی دیگر‬ ‫شکل‌های معمولی‌تر موجود ببندیم، گونه‌هایی که همانقدر اثربخش هستند. رده‌بندی زیر همه اینها را نشان می‌دهد:‬
 

نوآوری توفنده (بنیادی، برهم‌زن): توجه بسیاری جلب می‌کند، به ویژه در رسانه‌ها، زیرا بازارهایی پدیدار می‌شوند چنان که گویی‬ ‫منابع بسیاری از ثروت را از هیچ می‌آفرینند. این نوآوری در ناپیوستگی‌های فناوری ریشه دارد، مانند آنچه شهرت‬ ‫موتورولا را بخاطر نسل نخست تلفن‌های همراه افزایش داد یا در فراگیر شدن سریع مُدهای روز مثل بازی ورقی‬  ‫پوکِی‌مون.‬

 

نوآوری در کاربرد: فناوری موجود را به بازارهای جدید می‌برد تا به مقاصد نو برسد، مثل زمانی‌که شرکت تاندم‬ ‫کامپیوترهای مقاوم در برابر خطای خود را در بازار بانکداری بکار گرفت تا دستگاه‌های خودپرداز را بسازد یا زمانیکه‬ ‫شرکت آن‌استار سامانه‌ی مکان یابی جهانی (‪ (GPS‬را برای کمک‌های جاده‌ای (همچون امدادخودرو) به بازارهای‬ ‫خودرو برد.‬

 

نوآوری در محصول: محصولات عرضه‌شده در بازارهای تثبیت شده را به سطحی بالاتر می‌برد، به مانند زمانی‌که‬ ‫اینتل پردازنده‌‌ای جدید یا تویوتا خودرویی جدید را معرفی می‌کنند. تمرکز می‌تواند بر روی بالابردن کارایی (توپ‬ ‫گلف Titleist Pro V1 )، کاهش هزینه‌ها  (چاپگرهای جوهرافشان hp)، بهبود بکارگیری (کامپیوترهای دستی پالم) یا هر بهبود دیگری در محصول باشد.‬
‫ 
نوآوری در فرآیند: فرآیندهای موجود برای محصولات عرضه‌شده در بازارهای تثبیت شده را اثربخش‌تر یا‬ ‫کارآمدتر می‌کند. نمونه‌هایی را می‌توان نام برد. همچون: شرکت دل در کارآمد کردن زنجیره تقاضا و سامانه‬ ‫ثبت‌سفارش کامپیوترهای شخصیِ خود، مهاجرت شرکت چارز شواب به تجارت آنلاین و پالایش فرآیند‬ ‫صورت‌برداری توسط فروشندگان در شرکت وال‌مارت.‬

 

نوآوری تجربی: تغییرهای سطحی که تجربه از فرآیند یا محصولات موجود را بهبود بخشد. این نوآوری‌ها شکل‌های‬ ‫مختلفی دارند از جمله: شاد کننده‌ها («نامه دارید»)، راضی کننده‌ها (مدیریت عالی صف در دیزنی‌لند) یا اطمینان‬‌‫بخشی (ردیابی مرسوله‌های پستی در فداِکس)‬

 

نوآوری در بازاریابی: بهبود فرآیند تماس با مشتری، شامل ارتباطات بازاریابی (بکارگیری وب و پیش‌پرده‌ها برای‬ ‫بازاریابی ویروسی سه‌گانه فیلم‌های ارباب‌حلقه‌ها) یا تراکنش‌های مصرف کنندگان (سازوکارهای تجارت الکترونیک‬ آمازون و حراج آنلاین ای‌بِی)

 

نوآوری در مدل کسب و کار: طرح‌ریزی دوباره روش موجود پیشنهاد قیمت به مشتری یا نقش موجود شرکت در‬ ‫زنجیره ارزش یا هردو. نمونه‌هایی شامل کهنه‌کارانی چون: حرکت ژیلت از ریش‌تراش به تیغ ریش‌تراشی، تغییر کار‬   ‫آی‌بی‌اِم به رایانش درخواستی و گسترش کار اپل به خرده‌فروشی برای مصرف کننده.‬

 

نوآوری ساختاری: سرمایه‌گذاری روی توفندگی برای سازماندهی دوباره روابط صنعتی. برای نمونه نوآورانی‬ ‫همچون فیدِلیتی و سیتی‌گروپ آزاد‌گذاری خدمات مالی را بکار گرفته‌اند تا گروه گسترده‌تری از محصولات و‬ ‫خدمات را یکجا به مشتریان عرضه کنند. این شرکت‌ها کم‌وبیش یک‌شبه، رقبایی حرفه‌ای برای بانک‌ها و شرکت‌های‬ ‫بیمه شدند.‬

 

‫گسترش این فهرست می‌تواند مشکل‌زا باشد. چگونه مدیران تصمیم بگیرند که روی کدام تمرکز کنند؟ کدام گونه از ‫نوآوری را باید دنبال کنند؟ زمانی بود که برای حل این مساله از مفهوم توانایی محوری کمک گرفته می‌شد: چیزهایی‬ ‫که در آنها بهترین هستی را برگزین و بر اساس آنها بر منابعت تمرکز کن. اما شرکت‌ها دریافته‌اند که بهترین بودن در‬ ‫چیزی داشتن مزیت رقابتی را تضمین نمی‌کند. توانایی متمایز ارزشمند است تنها اگر اولویت خرید را سمت‌وسو دهد.‬ ‫مشتریان اغلب از توانایی محوری شرکت‌ها در برابر محصولاتی که به اندازه کافی خوب و ارزان هستند، چشم‌پوشی ‫می‌کنند.‬

 

در نوشته‌ی دیگر (اینجا) چرخه عمر گسترش بازار را معرفی می‌کنم.

 
پ.ن: این نوشته بخشی از مقاله‌ای که پنج سال پیش ترجمه کردم ولی هیچ‌گاه منتشر نکردم.
 

می خواهید بار دیگر که مطلبی نوشته شد، آگاه گردید؟ عضو خوراک (feed) این بلاگ شوید. برای دست‌یابی به هم‌افزایی و اشتراک دیدگاه‌ها می‌توانید