پس دادن کالا/محتوا بخشی از مشتری مداری

معتقد هستم که در ایران چه در استارتاپ‌ها و چه در شرکت‌های بزرگ با مشتری‌مداری واقعی فاصله‌ی خیلی زیادی داریم؛ گرچه در شعار «مشتری‌مداری» پیشرفت خوبی داشته‌ایم.

 

 پس گرفتن کالا یا حتی محتوا بخشی از مشتری مداری است. مشتری حق دارد که کالا یا محتوای ما را به هر دلیلی پس بدهد. حتی اگر این دلیل «خوشم نیامد.» یا از دید ما دلیلی غیرمنطقی باشد.
این حرف البته با منطق و شیوه‌ی کسب‌وکار کردن ما جور در نمی‌آید.

 

در آمریکا تقریبا همه چیز را می‌توانید پس بدهید و حق مسلم مشتری دانسته می‌شود. اول که آدم برخورد می‌کند، فکر می‌کند که خب اینطوری که این‌ها ضرر می‌کنند. بعد می‌گوید حتما دیوانه هستند؛ ولی علاوه بر مشتری مداری، منطق اقتصادی ناشی از رضایت مشتری هم پشتش است. شما لباس می‌خری، می‌پوشی بعدش با روی خوش پس می‌گیرند. تقریبا همه‌ی شرکت‌ها سیاست پس گرفتن (return policy) دارند و بازه‌ای را برای پس دادن مشخص کرده‌اند. گرچه بسیار مشاهده شده که پس از آن بازه هم پس گرفته‌اند. خود من چندین بار چیزهایی را پس داده‌ام، گاهی حتی بدون اینکه بپرسند چرا می‌خواهی پس بدهی، پس می‌گیرند.

 

 

 بگذارید نخست چند تجربه‌ی خودم را بگویم:
١. چند وقت پیش از سایت audible متعلق به آمازون کتاب صوتی خریدم، این کار را زیاد می‌کنم؛ کتاب را تا آخر گوش دادم و حس کردم که آنچه انتظار داشته‌ام به‌دست نیاوره‌ام، آدیبل دکمه پس دادن دارد به صورت پیش فرض – یعنی حتی تیکت زدن هم نمی‌خواهد- پس از زدن دکمه، اعتبار برگردانده شد.

 

٢. در آمریکا از فروشگاه زنجیره‌ای Target ریش تراش خریدم، باز کردم و استفاده کردم؛ آن‌چیزی که می‌خواستم نبود، بعد از دو هفته پس دادم و بدون هیچ سوال و جوابی همان موقع پول به همان کارتی که خرید کرده بودم برگردانده شد. (دوستی دارم که فکر کنم تا تصمیم بگیرد که چه ریش‌تراشی می‌خواهد بخرد ۱۰-۱۲ بار این کار را کرد.)

 

٣. از فروشگاه زنجیره‌ای لباس و … macys لباس می‌خرید، می‌پوشید، دوست ندارید، پس می‌دهید به همین سادگی.

 

۴. آمازون، کالایی که فرستاده را پس می‌گیرد ولی علت را می‌پرسد، چون با تامین کنندگان مختلف کار می‌کند و اگر تامین کننده‌ای مشکل داشته باشد در همکاری با آن تجدید نظر می کند.
۵. با دوستم به یک فروشگاه غذاهای مکزیکی در شمال کالیفرنیا رفتیم؛ اون دو ساندویج مختلف سفارش داد. دوستم فردی مذهبی است. پس از اولین گاز، یادش افتاد که آن ساندویج سسی دارد که از مواد حرام است و خودش یادش رفته که بگوید آن را نریزند، رفت پس داد و ساندویچی جدید گرفت.

 

۶. همسر دوستم از اپل استور آیفون خرید و برایش گلاس هم گذاشت. پس از چند روز دید که رنگش را دوست ندارد. با دوستم رفتیم که پس بدهیم، همان ابتدای ورود نه‌تنها گوشی را پس گرفتند که در کمال تعجب دوباره گلاس رویش گذاشتند بدون گرفتن هیچ پولی.

 

پیشنهاد: سیاست پس گرفتن داشته باشیم. روشن و علنی اعلام کنیم. با بازه‌ی زمانی مشخص برای پس گرفتن و در این بازه به هر علتی پس بگیریم. باور کنیم که رضایت مشتری در بلندمدت بسیار ارزشمند است.

 


 
آرش میلانی عزیز نکات زیر را اضافه کرد:

۱. اهمیت این موضوع زمانی مشخص می‌شود که بدانیم خیلی از محصولات و‌ سرویس‌ها لزوما تفاوتی از نظر کیفیت با رقیبانشان ندارند ولی آنچه اون‌ها رو متمایز می‌کنه این است که مشتریان محصول برتر، بعد از استفاده از محصول یا سرویس، در موردش با دوستان‌ خود صحبت می‌کنن و به آن‌ها استفاده از آن محصول را توصیه می‌کنند. (حتا بعد از یک تجربه بد، مثل نیاز به بازگشت کالا و تبدیل اون تجربه بد به یه تجربه عالی مثل بازگشت بدون چون و چرای کالا)
گو اینکه اندک کسب‌وکاری در ایران به اهمیت مشتری‌های فعلی پی‌برده است و بیشتر تمرکز روی بدست آوردن مشتری‌های جدید است. در حالی که این روش روش پایداری نیست و در بلند مدت به کسب و کاری پایدار نمی‌انجامد.

۲. در ضمن افراد حین خرید محصول یا استفاده از سرویسی به دنبال به دست آوردن ارزشی هستند و اگر بعد از خرید آن ارزش را به دست نیاورند، پس ندادن مبلغ و بازگشت ندادن کالا نه تنها کاری غیر اخلاقی است بلکه از نظر مشتری، کسب‌وکار مورد نظر کلاه‌بردار است که همین که خرش از پل گذشته، او را تنها گذاشته است. این مشتریان نه تنها این کسب‌وکار را به کسی توصیه نمی‌کنند، بلکه از تمام اطرافیانشان می‌خواهند که بی‌خیال استفاده از محصول یا سرویس آن کسب‌وکار شوند. این یعنی با توجه به استدلال پاراگراف قبلی، در بلند مدت رشد کسب‌وکار با مشکل جدی مواجه خواهد شد.
 

مدیر محصول خوب / مدیر محصول بد

دوست خوبم علی نعمتی شهاب امروز و دیروز چند بار به مقاله‌ی «مدیر محصول خوب / مدیر محصول بد» نوشته‌ی بن هوروویتز اشاره کرد. این مقاله که برگردان مقاله‌ی «Good Product Manager/Bad Product Manager» است در کتاب «سختی کارهای سخت» (The Hard Thing About Hard Things) آمده است.

به لطف سرکار خانم محمدی مدیر انتشارات آریانا قلم و با اجازه‌ی این انتشارات، متن زیر از ترجمه‌ی خوب این کتاب پیش روی شماست:

مدیرمحصول خوب شناخت خوبی از بازار، محصول، خط محصول و رقبا دارد و بر پایهای قوی از دانش و اطمینان عمل میکند. مدیرمحصول خوب، مدیرعامل محصولش است. مدیرمحصول خوب مسئولیت را تمام و کمال میپذیرد و موفقیت خودش را براساس موفقیت محصولش میسنجد.

مدیرمحصول خوب مسئول ارائۀ محصول مناسب در زمان مناسب و تمام الزامات تحقق این امر است. مدیرمحصول خوب شرایطی را که در آن کار میکند (شرکت، جذب درآمد، رقبا و غیره) میشناسد و مسئولیت طراحی و اجرای برنامۀ پیروزی را بر عهده میگیرد (عذر و بهانه نمیآورد).

مدیرمحصول بد تا دلت بخواهد عذر و بهانه دارد. سرمایهگذاری کافی نبود، مدیر مهندسی کودن است، در مایکروسافت ده برابر تعداد مهندسهای ما روی این محصول کار میکنند، سرم خیلی شلوغ است، بهاندازۀ کافی راهنمایی نمیشوم. مدیرعامل شرکت چنین بهانههایی نمیآورد، پس مدیرعامل محصول نیز نباید این کار را بکند.

مدیرمحصول خوب همۀ وقتش را صرف سروکله زدن با سازمانهای مختلفی که باید با هم کار کنند تا محصول مناسب در زمان مناسب ارائه شود نمیکند. او تمامِ وقت تیم محصول را نمیگیرد؛ وظایف گوناگون را مدیریت پروژهای نمیکند؛ قفلبازکن مهندسها نیست. او جزئی از تیم محصول نیست؛ بلکه تیم محصول را مدیریت میکند. تیمهای مهندسی مدیرمحصول خوب را «وسیلۀ بازاریابی» نمیپندارند. مدیرمحصول خوب، باید همتای مدیر مهندسی در بازاریابی باشد.

مدیرمحصول خوب اهداف را با سرعت و دقت تعریف میکند، «چیستی» (و نه «چگونگی») و مسیر رسیدن به این «چیستی» را مدیریت میکند. مدیرمحصول بد وقتی از خودش راضی است که «چگونگی» کار را تعیین کند. مدیرمحصول خوب ارتباطات نوشتاری و کلامی سریع و دقیقی با بخش مهندسی برقرار میکند. مدیرمحصول خوب جهتدهی غیررسمی نمیکند، بلکه صرفاً اطلاعات را بهصورت غیررسمی جمعآوری میکند.

مدیرمحصول خوب تضمین ایجاد میکند، سؤالات متداول را پاسخ میدهد و ارائهها و گزارشهایی تهیه میکند که برای فروشندگان، کارکنان بازاریابی و مدیران اجرایی کاربرد اهرمی دارند. مدیرمحصول بد از اینکه همۀ روزش را زیر هجمۀ سؤالات نیروهای فروش گذرانده گله میکند. مدیرمحصول خوب نقصهای جدی محصول را پیشبینی میکند و راهحلهای عملی برای آن میسازد. مدیرمحصول بد همۀ روز درحال آب ریختن روی آتش است.

مدیرمحصول خوب در مواجهه با موضوعات مهم (فشنگهای نقرهای رقابتی، انتخابهای دشوار مربوط به طراحی، تصمیمات سخت مربوط به محصول و حمله به بازارها یا عقبنشینی از آنها) رویکردی نوشتاری در پیش میگیرد. مدیرمحصول بد نظراتش را شفاهی بیان میکند و زانوی غم بغل میگیرد که «دستهای پشت پرده» اجازه نمیدهند کار انجام شود. وقتی هم که شکست خورد، مدعی میشود چنین روزی را می‌‎دیده است.

مدیرمحصول خوب تمرکز تیم را معطوف به درآمد و مشتریان میکند. مدیرمحصول بد تیم را روی تعداد قابلیتهایی که رقبا مشغول ساختن آنند، متمرکز میکند. مدیرمحصول خوب محصولات خوبی را تعریف میکند که با تلاش زیاد قابل ساختن هستند. مدیرمحصول بد محصولات خوبی را تعریف میکند که امکان ساخت آنها وجود ندارد یا اینکه اجازه میدهد مهندسان هر چیزی که خودشان میخواهند، بسازند (یعنی سختترین مسأله را حل کنند).

مدیرمحصول خوب در طول دورۀ طراحی محصول به ارائۀ ارزش برتر به بازار فکر میکند و در طول مرحلۀ ورود به بازار به فکر دستیابی به سهم بازار و تحقق اهداف درآمدی است. مدیرمحصول بد فرق ارائۀ ارزش، همپایی با قابلیتهای رقبا، قیمتگذاری و همهگیری را بهخوبی درک نمیکند. مدیرمحصول خوب مشکلات را تجزیه میکند. مدیرمحصول بد همۀ مسائل را با هم ترکیب میکند.

مدیرمحصول خوب راجع به داستانی که میخواهد در رسانهها نوشته شود فکر میکند. مدیرمحصول بد راجع به بیان تمامی قابلیتها و ارائۀ بیشترین دقت فنی در پاسخ به رسانهها فکر میکند. مدیرمحصول خوب از رسانهها سؤال میکند. مدیرمحصول بد به همۀ سؤالات رسانهها پاسخ میدهد. مدیرمحصول خوب فرض میکند که اعضای رسانهها و جامعۀ تحلیلگران واقعاً باهوش هستند. مدیرمحصول بد میپندارد خبرنگاران و تحلیلگران کودن هستند زیرا ظرافتهای تکنولوژی خاصش را درک نمیکنند.

مدیرمحصول خوب در ایجاد شفافیت از آنطرف بام میافتد. مدیرمحصول بد حتی بدیهیات را هم توضیح نمیدهد. مدیرمحصول خوب کارش و موفقیتش را تعریف میکند. مدیرمحصول بد همواره به دنبال کسی است که کارش را تعیین کند.

مدیرمحصول خوب هر هفته سروقت گزارش وضعیتش را ارسال میکند، زیرا منظم و منضبط است. مدیرمحصول بد فراموش میکند گزارش وضعیتش را بهموقع ارسال کند، زیرا ارزشی برای نظم و انضباط قائل نیست.

پ.ن: اگر کتاب سختی کارهای سخت را نخوانده‌اید، حتما بخوانید.

رویکردی به مدل‌های درآمدی در شرایط کنونی اکوسیستم استارتاپی [ویدیو و اسلاید]

بپذیریم یا نه، کشور وارد دوران رکود شده است و خواه ناخواه این رکود روی اکوسیستم‌های استارتاپی ایران هم تاثیر گذاشته است. چندی پیش ارایه‌ای داشتم در مورد کارهایی که استارتاپ ها در این دوران می‌توانند بکنند، با تاکید بیشتر روی مدل‌های درآمدی؛ اسلایدها و ویدیوی این ارایه را اینجا می‌توانید ببینید:

این ویدیو را در آپارات هم می‌توانید ببینید:
https://www.aparat.com/v/CRtqo

در حوزه فین‌تک،خط کشی‌ها مشخص نشده است

هفته‌ی گذشته «ششمین همایش سالانه بانکداری الکترونیک و نظام های پرداخت» برگزار شد، ما هم در نمایشگاه آن غرفه داشتیم. دوستان «پرداخت برتر» لطف داشتند و با من مصاحبه‌ای داشتند که متن آن زیر می‌آید. اصل نوشته را اینجا بخوانید.

img_2017-01-08-193346

حدود دوسال از آغاز به کار مراکز شتابدهی کسب و کارهای مبتنی بر فناوری اطلاعات می‌گذرد. شتاب‌دهنده‌ها مراکزی هستند که به کارآفرینان و کسب و کارهای نوپای فناوری کمک می‌کنند تا آنها ایده‌هایشان را تجاری‌سازی کنند. شتاب دهنده فینوا با تمرکز در سه حوزه فضای کار اشتراکی، شتاب‌دهی و سرمایه‌گذاری خطرپذیر فعالیت خود را آغاز کرده است. فینوا با حمایت شرکت تجارت الکترونیک ارتباط فردا که بانک آینده سهامدار اصلی آن محسوب می‌شود، فعالیت خود را در دانشگاه امیرکبیر آغاز کرده و در حال حاضر با مدیریت ناصر غانم زاده فعالیت می‌کند. در حاشیه برگزاری ششمین همایش بانکداری الکترونیک و نظام‌های پرداخت با مدیر فینوا گفتگویی داشتیم و از او در مورد فینوا و فضای این روزهای فین تک سؤالاتی پرسیدیم که در ادامه می‌خوانید.

مرکز شتابدهی فینوا را معرفی کنید و توضیحات مختصری درباره نوع و نحوه فعالیت این مرکز بدهید.

غانم زاده: در یک جمله فینوا محیطی برای توانمندسازی استارتاپ ها است. این کار به طرق مختلفی صورت می‌گیرد. در فینوا دو بخش وجود دارد، بخشی به اسم فضای کاری مشترک که مختص استارتاپ هایی است که به پختگی لازم رسیده‌اند و محصول آن‌ها تقریباً آماده است و با مفاهیم اولیه راه‌اندازی استارتاپ و طراحی محصول آشنا هستند که این فضا به آنها کمک می‌کند تا فعالیت خود را ادامه دهند. بخش دوم مرکز فینوا، مرکز شتابدهی است که در این بخش عمده تمرکز ما بر روی شتابدهی فین‌تک‌ها است. استارتاپ هایی را که در حوزه مالی، بیمه، بورس، پرداخت و بانکی فعالیت می‌کنند را می‌پذیریم و سرمایه‌گذاری اولیه‌ای بر روی آن‌ها انجام می‌دهیم و راهنمایی و آموزش‌های لازم را به آنها ارائه می‌دهیم. همچنین به دلیل پیوند نزدیک فین تک با شبکه بانکی و پرداخت موظف هستیم زیرساخت‌های لازم و همچنین مشاوره‌های لازم را برای تیم‌ها فراهم کنیم.

فین تک‌ها و استارتاپ ها از چه طریق می‌توانند از خدمات مرکز فینوا استفاده نمایند؟

غانم زاده: برای استفاده از فضای کاری مشترک تیم‌ها و استارتاپ ها بعد از ورود به وب‌سایت اینترنتی ما به آدرس www.finnova.ir و انتخاب محیط کارگروهی و پر کردن فرم می‌توانند از این فضا استفاده کنند. ما در فضای کار گروهی با شعار بهبود کار تیمی، محیط کاری را به وجود آوردیم تا تیم‌ها در کنار هم بتوانند بر روی ایده خود تمرکز داشته باشند. اما در خصوص پیوستن به شتاب‌دهنده فین تک، ما دو بار در سال فراخوان می‌زنیم و از تیم‌ها ثبت‌نام می‌کنیم و پس از ارائه طرح و مصاحبه و گذشتن از فیلترهای مورد نظر از بین آن‌ها گزینش می‌کنیم.

در مرکز فینوا شما نظارتی هم بر روی کار تیم‌ها دارید البته منظورم نظارت مستقیم است؟

غانم زاده: ما در فینوا بر روی کار تیم‌ها نظارت و دخالتی نداریم. در بخش شتابدهی فقط سرمایه‌گذاری، راهنمایی، آموزش، شبکه‌سازی و برقراری ارتباط بین فین تک‌ها با شبکه‌ها و زیرساخت‌های مورد نیاز را انجام می‌دهیم. فضای کار فین تک به نحوی است که شما باید از یک سری شبکه‌ها و زیرساخت‌های شبکه پرداخت استفاده کنید و علاوه بر شبکه پرداخت فین تک‌ها به API بانکی هم نیازمند هستند که ما این API ها را تحت عنوان فینوتک، که Open API هم هست، فراهم کردیم تا فین تک‌ها بتوانند از این امکانات استفاده کنند و در حال حاضر ۱۲ سرویس را ارائه می‌دهیم. در کل ما سعی می‌کنیم در امور داخلی استارتاپ ها دخالت نکنیم و فقط راه را به آنها نشان دهیم و گاهی اوقات هم شرکت ارتباط فردا بر روی استارتاپ ها سرمایه‌گذاری می‌کند.

چند استارتاپ فین تکی در حال حاضر در فینوا مشغول به کار هستند؟

غانم زاده: در حال حاضر پی پینگ، دراپز، سیمین پی از معروف‌ترین فین تک‌های فعال در فینوا هستند، قبلا هم میزبان شرکت‌هایی همچون باهمتا بوده‌ایم.

آیا هزینه‌ای هم بابت فضای کار مشترک از استارتاپ ها دریافت می‌کنید؟

غانم زاده: در بخش فضای کار مشترک ما هزینه بسیار کمی از استارتاپ ها دریافت می‌کنیم که بابت فضایی است که در اختیار آن‌ها می‌گذاریم ولی سوبسید بالایی بابت تیم‌ها پرداخت می‌کنیم که هزینه پرداخت شده توسط آن‌ها فقط هزینه اینترنت را پوشش می‌دهد و سایر هزینه‌ها به عهده فینوا است که این کار فقط در راستای حمایت از استارتاپ هاست.

مقداری هم در رابطه با اکوسیستم استارتاپی ایران و فضای کار فین تک در ایران بگویید. به نظر شما تفاوت اکوسیستم استارتاپی در ایران با سایر کشورها در چیست؟

غانم زاده: شاید مقایسه کردن اکوسیستم داخل کشور با سایر کشورها کار درستی نباشد زیرا فضای استارتاپی در ایران بسیار جوان است و شما نمی‌توانید این اکوسیستم را با یک فضای بسیار بالغی مثل سیلیکون‌ولی که چیزی حدود ۶۰ سال قدمت دارد مقایسه کنید. موج جدید اکوسیستم در ایران تقریباً ۴ یا ۵ سال قدمت دارد ولی همانطور که می‌دانید این فضای جوان نیز با سرعت زیادی در حال رشد است.

چندی پیش مفهومی به عنوان سند باکس از سوی یکی از نهادهای حاکمیتی مطرح شد، به نظر شما از این طریق می‌توان بر روی کار فین تکی‌ها نظارت کرد و اصلاً آیا نظارت صحیح است؟

غانم زاده:سند باکس درواقع فضایی است که قبل از اینکه افراد وارد فضای واقعی نرم‌افزارها و اپلیکیشن ها شوند در آن فضا قرار می‌گیرند تا ایرادها و مشکلات را تشخیص دهند و بعد از آن وارد محیط واقعی شوند. بنده خیلی این فضا رو نمی‌پسندم و بهتر است که یک سری قانون‌گذاری درست شکل بگیرد چون در حال حاضر فضا و چارچوب قانونی شکل نگرفته و فضا مشخص نیست. من همیشه مثال اتوبان را می‌زنم؛ شما وقتی در اتوبان حرکت می‌کنید تابلوهای راهنمایی وجود دارند که به شما هشدار می‌دهند، مثلاً تابلو حداکثر سرعت مجاز وجود دارد و شما می‌دانید که اگر از آن سرعت بیشتر بروید باید جریمه بپردازید یا اگر انحراف به چپ داشته باشد باید جریمه شوید. در حوزه فین تک این خط‌کشی‌ها، این سرعت غیرمجاز و کلاً علائم و هشدار مشخص نیست. نظر من این است که باید نهادهای نظارتی و حاکمیتی این چارچوب‌ها را مشخص کنند تا بچه‌ها بدانند کجا بروند و کجا نروند. کسانی هم که مرتکب خطا بشوند طبیعتا باید جریمه متناسب را بپردازند و نهاد قانون‌گذار و ناظر باید بعد از وقوع تخلف وارد شود نه قبل از آن.

با توجه به پیوندی که بین فعالیت فین تک‌ها با شبکه بانکی است رویکرد بانک‌ها چگونه است؟

غانم زاده: در حال حاضر رویکرد بانک‌ها در کشور یک رویکرد بسته است و همه چیز را محدود کرده‌ایم و یک دیوار بلند جلوی آن کشیدیم. این رویکرد ممکن است در کوتاه مدت امن و بی دردسر باشد ولی در بلندمدت هم برای استارتاپ های فین تک و هم برای مردم به عنوان کاربران سیستم بانکی و هم برای خود شبکه بانکی خوب نیست و باعث کشتن نوآوری می‌شود، همانطور که می‌دانید قسمت اعظم نوآوری‌ها از بیرون سیستم بانکی وارد می‌شوند خصوصاً نوآوری‌های disruptive یا «برهم زننده» که از بیرون به داخل شبکه وارد می‌شود. وقتی استارتاپ یا فین تکی در این حوزه اجازه فعالیت ندارد طبیعتاً نوآوری هم شکل نمی‌گیرد به بیان دیگر باید فضای کار باز شود.

فین تک‌ها با توجه به ماهیتشان اعتقاد دارند که باید مستقل باشند و قانون‌گذار هم می‌گوید آن‌ها زیر چتر حمایت بانک یا شرکت پرداخت الکترونیک قرار بگیرند؛ اگر این اتفاق بیفتید آیا استقلال و چابکی آن ها از بین نمی‌رود؟

غانم زاده:به اعتقاد من استقلال آن‌ها از بین خواهد رفت؛ اجازه بدهید من واقعیت را بگویم فین تک‌ها به خاطر اینکه در یک نقطه امن قرار بگیرند با بانک‌ها و شرکت‌های پرداخت همکاری می‌کنند. البته فین تک‌ها باید با بانک‌ها و شرکت‌های پرداخت همکاری کنند چون زیرساخت پرداخت و شبکه بانکی در اختیار آن‌ها است ولی در حال حاضر نوع این همکاری به دلیل بسته بودن فضا مناسب نیست؛ یعنی همین فیلتر کردن فین تک‌ها باعث می‌شود نتوانیم فناوری‌های مالی نوآورانه داشته باشیم و تعداد آن‌ها محدود خواهد شد زیرا با این رویکرد خیلی از فین تک‌ها کار نخواهند کرد چون می‌ترسند استثمار شوند.

به نظر شما نحوه همکاری فین تک‌ها با بانک‌ها و شرکت‌های پرداخت باید چگونه باشد؟

غانم زاده: من معتقدم باید شراکت تجاری سالم بین فین تک‌ها با شرکت‌های پرداخت و بانک‌ صورت بگیرد.

و حرف آخر ناصر غانم زاده …

در حوزه فعالیت فین تک‌ها ما احتیاج به یک ذهن باز داریم و اگر این ذهن باز وجود نداشته باشد اعتقادی هم به فناوری‌های مالی وجود نخواهد داشت. بانکداری باز دیگر یک مد نیست بلکه دارد به الزام تبدیل می‌شود. امیدوارم ما هم با راه‌اندازی نهاد و پلتفرم بازی همچون FinnoTech به این، کمکی هرچند اندک بکنیم.

منبع: پرداخت برتر

پادکست مسیر: قسمت هشتم

قسمت هشتم پادکست مسیر منتشر شد.

در این قسمت پس از مرور چند خبر با ارسلان یارویسی هم بنیانگذار استارتاپ دراپز گفتگو می‌کنیم؛ این استارتاپ به تازگی سرمایه‌ی Seed خود را جذب کرده است.

سپس به سریال مورد علاقه‌مان وست ورلد می‌پردازیم (فصل نخست آن این هفته پایان یافت) و پس از آن درباره‌ی «هوش مصنوعی» یکی از رو به رشد ترین روندهای استارتاپی صحبت می‌کنیم.

پادکست مسیر: قسمت هفتم

قسمت هفتم پادکست مسیر منتشر شد.

این هفته به تلگراف، سرویس بلاگینگ تلگرام، و فیلترینگ آن می‌پردازیم. سپس دوباره سراق سوق و خرید همه‌ی سهام آن توسط آمازون و تاثیر آن بر ایران می‌پردازیم و همچنین تجربه‌ی علی تهرانی عزیز از سفرش به چین را می‌شنویم. البته همچون همیشه چند خبر را هم خواهیم گفت.

پادکست مسیر: قسمت ششم

در این برنامه آرین اوهانیان و مسلم ابراهیمی میهمان شهرام شریف بودند تا درباره طراحی (دیزاین) و فونت صحبت کنند. در این قسمت من حضور نداشتم.

پادکست مسیر: قسمت پنجم

قسمت پنجم پادکست مسیر منتشر شد. در این قسمت پس از چند خبر با استارتاپ «باهمتا» صحبت کردیم، درباره‌ی تجربه‌شون در جذب سرمایه و اینکه در بحث فین تک ها چه وضعیتی پیدا کردند، همینطور درباره‌ی سوق و اسنپ هم صحبت کردیم.

پادکست مسیر: قسمت چهارم

قسمت چهارم پادکست مسیر منتشر شد.

در این قسمت به استارتاپ فول فکر و تجربه‌ی این استارتاپ در جذب سرمایه پرداختیم. همینطور درباره‌ی مایکروسافت و توییتر حرف زدیم.

پادکست مسیر: قسمت سوم

قسمت سوم پادکست مسیر هم منتشر شد؛ در این قسمت به شکایتی که علیه آپارات شکل گرفته می‌پردازیم، همینطور چند خبر از ایران و جهان را مرور می‌کنیم. در این قسمت پویا آسترکی عزیز هم میهمان برنامه است.

قسمت سوم مسیر را اینجا بشنوید: